Аудит организации трудовой деятельности персонала это

Содержание

1. Аудит и контроллинг персонала организации

Девятовская И.В., к.психол.н.,
доцент, доцент кафедры
акмеологии и менеджмента

2. Тема 4. Практическая работа аудитора по персоналу: Анализ трудовых показателей как основа аудита персонала

1. Основные направления аудита трудовых
показателей организации.
2 Девятовская И.В., 31.03.2016

3.

Аудит персонала – это система
консультационной поддержки,
аналитической оценки и независимой
экспертизы эффективности деятельности
организации по управлению персоналом и
регулированию социально-трудовых
отношений.
3 Девятовская И.В., 31.03.2016

4.

Внутренний аудит персонала позволяет оперативно
оценивать правильность проведения кадровой
политики, используя анализ трудовых показателей
предприятия.
4 Девятовская И.В., 31.03.2016

5.

Основные направления анализа трудовых показателей организации:

Сущность, задачи и направления аудита персонала

1. анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала
предприятия; его движение; профессионально-квалификационный
состав);
2. анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных
видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат
на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);
3. анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики
производительности труда по отдельным договорам, заказам и по
предприятию в целом; анализ факторов роста производительности
труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотношения изменения производительности и оплаты труда);
4. анализ социального развития (анализ формирования и
использования фонда социального развития).
5 Девятовская И.В., 31.03.2016

6.

Анализ ресурсов труда:
1. анализ численности работающих (уровня, структуры,
движения);
2. анализ фондов времени (уровня, структуры).
6 Девятовская И.В., 31.03.2016

7.

Показатели анализа численности, структуры и движения трудовых
ресурсов:
• анализ численности работников по их составу, полу, возрасту,
специальности, должностям, образовательному уровню и уровню
квалификации;
• определение степени обеспеченности предприятия кадрами;
• проверка данных об использовании рабочего времени;
• изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, анализ
коэффициентов стабильности и текучести, анализ потоков
перемещений внутри предприятия и состояние дисциплины труда;
• определение в динамике количество работников, занятых ручным и
малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
• исследование социальных аспектов трудовой деятельности
(мотивации труда, профессионально-квалификационного роста,
семейного положения, обеспеченности жильем);

Аудит личных дел сотрудников | Ольга Федоренко. РУНО

• сбор данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и
бытовых условиях (состояние рабочих мест, мест общественного
питания и т. п.).
Эта информация используется и при анализе социального развития
коллектива.
7 Девятовская И.В., 31.03.2016

8.

Анализ использования рабочего времени:
-анализ планового объема рабочего времени, исчисляемого
методом вычитания из числа дней в году праздничных,
отпускных дней и потерь рабочего времени из расчета среднего
числа часов работы одного среднесписочного работника за год,
месяц;
— соотнесение планового объема рабочего времени с
фактическим, реальным фондом рабочего времени, величина
которого зависит от численности работников,
продолжительности рабочего периода в днях,
продолжительности рабочего дня, количества отработанных
человеко-часов;
— сравнение плановых (расчетных, базисных) показателей с
фактическим обнаруживает потери рабочего времени в
абсолютных единицах и процентах.
8 Девятовская И.В., 31.03.2016

9.

Анализ использования рабочего времени:
В ходе анализа эффективности использования рабочего времени
составляется таблица, содержащая:
• среднесписочное количество работников (чел.);
• количество отработанных дней (чел.-ч.);
• среднее количество дней работы одного работника (ч.);
• неявки на работу (дней), в том числе по причинам: очередные
отпуска, учебные отпуска, болезни, другие неявки,
разрешенные законом и неявки с разрешения
администрации, прогулы;
• среднесписочную продолжительность рабочего дня (ч.);
• среднее количество часов работы одного работника (ч.);
• количество отработанных рабочими (чел.-ч.).
Все эти показатели рассчитываются как отклонение плана и факта
в процентах.
9 Девятовская И.В., 31.03.2016

10.

Анализ использования рабочего времени:
Изучение структуры календарного фонда времени
работников по фирме в целом и по отдельным
категориям и группам работников осуществляется на
практике путем составления баланса рабочего
времени.
Уменьшение или увеличение фактически отработанного
фонда рабочего времени происходит за счет:
изменения численности работников, изменения
числа отработанных человеко-дней в году, изменения
средней продолжительности рабочего дня.
10 Девятовская И.В., 31.03.2016

11.

12.

Внутренний аудит затрат труда
осуществляется по следующим направлениям:
• анализ роста производительности труда и снижения
трудоемкости производства продукции по
важнейшим ее видам (договорам), по предприятию в
целом;
• анализ уровней и динамики изменения
зарплатоемкости важнейших видов продукции и всей
реализованной продукции;
• анализ использования фонда заработной платы и
средней заработной платы
12 Девятовская И.В., 31.03.2016

13.

14.

Анализ социального развития:
Анализ структуры распределения средств фонда
социального развития предусматривает определение
удельных весов его отдельных элементов и индексов их
фактического изменения по сравнению с предыдущим
годом и с начала планового пятилетнего периода. Анализ
дополняется исследованием эффективности
использования средств по основным направлениям
социального развития. Эффективность выражает
отношение полученных благ (жилье, оздоровительные и
туристические путевки, места в дошкольных учреждениях
и т. д.) к произведенным на это затратам.
Анализ потребления благ, полученных за счет средств фонда
социального развития, предусматривает использование
коэффициентов эффективности труда отдельных
работников.
14 Девятовская И.В., 31.03.2016

15.

Для оценки качества работы с персоналом можно использовать
систему показателей, характеризующих интенсивность оборота кадров.
Показатели интенсивности оборота кадров:
• Коэффициент интенсивности оборота по приему (Кп) — отношение
числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному
их числу (Чс):
Кп=Чп/Чс
• Коэффициент оборота по выбытию (Кв) — отношение числа
выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их
числу:
Кв=Чв/Чс
• Коэффициент текучести (Кт) — отношение числа выбывших за
период работников по собственному желанию из-за несоответствия
квалификации, за нарушение трудовой дисциплины за
анализируемый период времени (Чвт), к среднему списочному числу
работников за тот же период:
Кт=Чвт/Чс
15 Девятовская И.В., 31.03.2016

16.

Показатели интенсивности оборота кадров:
• Коэффициент замещения (Кз) — отношение разности числа
принятых и выбывших работников к среднему списочному
их числу:
Кз=(Чп – Чв) /Чс
• Если разность в числителе коэффициента положительна, то
число принятых превышает число выбывших. При этом
часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов
рабочей силы в связи с увольнениями, а часть используется
на вновь созданных рабочих местах.
• Отрицательное значение коэффициента возникает, когда
число уволенных превышает число вновь принятых, что
может быть связа но с сокращением объема производства,
ликвидацией части рабочих мест в связи с техническим
перевооружением и рядом других причин.
16 Девятовская И.В., 31.03.2016

17.

Показатели интенсивности оборота кадров:
•Коэффициент постоянства кадров — отношение числа
работников, проработавших весь отчетный период, к их числу на
конец этого периода.
•Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и
применяется для оценки эффективности кадровой политики
фирмы.
17 Девятовская И.В., 31.03.2016

18.

Баланс движения кадров
Выбыло за
период
всего
в том числе по
источникам
в том числе но
источникам
всего
Категории Наличие Поступило за
и группы на
период
персонала начало
периода
Наличие В том
на конец числе
периода работавши
х весь
период

19.

Анализ использования рабочего времени
начинается с анализа планового объема рабочего
времени, исчисляемого методом вычитания из числа
дней в году праздничных, отпускных дней и потерь
рабочего времени из расчета среднего числа часов
работы одного среднесписочного работника за год,
месяц и заканчивается соотнесением планового
объема рабочего времени с фактическим, реальным
фондом рабочего времени, величина которого
зависит от численности работников,
продолжительности рабочего периода в днях,
продолжительности рабочего дня, количества
отработанных человеко-часов. Сравнение плановых
(расчетных, базисных) показателей с фактическим
обнаруживает потери рабочего времени в
абсолютных единицах и процентах.
19 Девятовская И.В., 31.03.2016

20.

В ходе анализа эффективности использования рабочего
времени составляется таблица, содержащая:
среднесписочное количество работников (чел.);
количество отработанных дней (чел.-ч.);
среднее количество дней работы одного работника (ч.);
неявки на работу (дней), в том числе по причинам:
очередные отпуска, учебные отпуска, болезни, другие
неявки, разрешенные законом и неявки с разрешения
администрации, прогулы;
• среднесписочную продолжительность рабочего дня (ч.);
• среднее количество часов работы одного работника (ч.);
• количество отработанных рабочими (чел.-ч.).
Все эти показатели рассчитываются как отклонение плана и
факта в процентах.
20 Девятовская И.В., 31.03.2016

21.

22.

Для анализа эффективности использования
рабочего времени рассчитывают
коэффициент использования реального
(эффективного) фонда рабочего времени
одного рабочего (Крф) по формуле:
22 Девятовская И.В., 31.03.2016

23.

Критерии оценки состояния и эффективности процесса
управления формированием персонала организации
1. Уровень трудового потенциала:
Количественные показатели:
численность персонала (среднесписочная, явочная);
эффективность использования рабочего времени
(коэффициент использования установленной
продолжительности рабочего дня и рабочего периода,
интегральный коэффициент использования рабочего
времени);
выработка продукции на одного работника;
сбалансированность рабочих мест и работающих на
предприятии (дополнительная потребность или избыток
рабочей силы).
23 Девятовская И.В., 31.03.2016

24.

Критерии оценки состояния и эффективности процесса управления формированием
персонала организации
1. Уровень трудового потенциала:
Качественные показатели:
• профессионально-квалификационный потенциал: профессиональная
структура персонала; функциональная структура; квалификационная
структура; структура персонала по уровню образования; структура
персонала по стажу работы;
• психофизиологический потенциал: половозрастная структура
персонала; интенсивность, тяжесть труда; показатели заболеваемости
(общей, профессиональной); показатели работоспособности
работников:
• творческий потенциал: число рацпредложений и изобретений,
поданных работающими; участие работающих в деятельности
творческих групп (например, кружках качества); участие в разработке
инноваций, профессиональных конкурсах и т. д;
• мотивационный потенциал: удовлетворенность трудом; показатели
отношения к труду; состояние социально-психологического климата в
коллективе; текучесть кадров и т. д.; моральный потенциал: состояние
трудовой дисциплины.
24 Девятовская И.В., 31.03.2016

25.

2. Уровень трудовой активности персонала
• Производственно-экономические показатели:
производительность труда, уровень выполнения
трудовых норм, качество продукции, потери рабочего
времени, экономия материальных ресурсов, трудовая
дисциплина и т.д.
• Показатели творческой активности: участие в
рационализаторстве, изобретательстве, разработке
инноваций, поиске неиспользованных резервов.
• Показатели развития личности: повышение уровня
образования, квалификации, культуры труда.
• Показатели общественной активности в сфере
производства: участие в работе общественных
организаций управлении предприятием, в выработке и
принятии хозяйственных решений и т. д.
25 Девятовская И.В., 31.03.2016

26.

3. Уровень структуры и динамики персонала
• Структура рабочей силы по категориям занятых:
производственный персонал (основные или
производственные рабочие);
непроизводственный персонал и административный
персонал (включая сотрудников отдела продаж).
• Показатель абсентеизма: отношение рабочего
времени, пропущенного сотрудниками в течение
периода (года), к общему балансу рабочего времени
организации за период.
• Коэффициент внутренней мобильности персонала:
отношение числа сотрудников, сменивших
должности в течение периода, к среднему числу
сотрудников организации.
26 Девятовская И.В., 31.03.2016

27.

4. Уровень производительности труда
• Объем реализации на одного сотрудника.
• Объем прибыли до уплаты налогов на одного
сотрудника. Показатель производимой продукции за
час производительного труда.
• Показатель числа производительных часов,
затрачиваемых на производство единицы продукции
(трудоемкость).
27 Девятовская И.В., 31.03.2016

28.

5. Уровень издержек на персонал
Общие издержки организации на рабочую силу за
анализируемый период:
базовая заработная плата; переменная заработная плата;
• выплаты по участию в прибылях и сокращению издержек;
• стоимость социальных льгот, включая взносы в страховые
фонды, медицинское обслуживание, предоставление
бесплатных услуг и т. д.;
• затраты на спецодежду, обувь, оборудование бытовых
помещении;
• взносы организации в фонды государственного социального
страхования;
• издержки организации на уплату государственных и местных
налогов на заработную плату и занятость;
• доля издержек на рабочую силу в объеме реализации;
• издержки на одного сотрудника;
• издержки на один производительный час.
28 Девятовская И.В., 31.03.2016

29.

5. Тип кадровой службы
Прогрессивный.
Адаптивный.
Переходный.
Традиционный.
29 Девятовская И.В., 31.03.2016

30.

Пример структуры отчета по результатам оценки системы
управления персоналом
1. Общая характеристика кадрового состава:
• структура и численность менеджерского,
исполнительного и обеспечивающего персонала;
• текучесть кадров и ее основные причины.
2. Анализ деятельности и основных функций кадровых
подразделений:
• характер и периодичность потребностей в выполнении
работ по управлению персоналом;
• конкретизация и систематизация работ, осуществляемых
кадровыми структурами в рамках обеспечения
деятельности компании;
• определение среднего объема работ но каждому типу
выполняемых ключевых функций;
30 Девятовская И.В., 31.03.2016

31.

Пример структуры отчета по результатам оценки системы
управления персоналом
• анализ содержания и оптимальности выполнения
основных функций;
• схемы выполнения процедур;
• моменты рассогласования ответственности,
неоправданного дублирования, зоны
«безответственности»;
• предложения по оптимизации организационноадминистративной структуры СУП;
• предложения по оптимизации распределения областей
ответственности и функциональных обязанностей между
подразделениями и сотрудниками;
• интенсификация информационного взаимодействия
между сотрудниками в рамках выполнения основных
процедур.
31 Девятовская И.В., 31.03.2016

32.

Пример структуры отчета по результатам оценки системы
управления персоналом
3. Выполнение ключевых функций по управлению персоналом:
• анализ потребностей в персонале;
• анализ и регламентация деятельности;
• поиск, отбор, оформление и адаптация новых специалистов;
• оценка уровня квалификации (аттестация);
• разработка индивидуальных программ развития и ротации
(кадровый резерв);
• подготовка, повышение и поддержание квалификации;
• оценка результатов деятельности;
• стимулирование и мотивация труда;
• диагностика и коррекция социально-психологического
климата;
• развитие корпоративной культуры;
• документационное обеспечение.
32 Девятовская И.В., 31.03.2016

33.

Пример структуры отчета по результатам оценки системы
управления персоналом
4. Характеристика службы по работе с персоналом:
• численность и квалификационный уровень персонала
службы;
• оптимальность структуры службы
• ответственность и полномочия;
• уровень регламентации деятельности сотрудников
службы.
5. Основные недостатки, «точки роста» и рекомендации по
оптимизации системы управления персоналом:
• изменения в выполнении функций по управлению
персоналом;
• изменения в структуре и численности службы управления
персоналом.
33 Девятовская И.В., 31.03.2016

34.

Задача 1
• Расчет численности рабочих
• Рассчитайте, сколько потребуется цеху
рабочих в планируемом периоде, если
трудоемкость продукции будет снижена на
10%, выпуск продукции возрастет на 25%,
выполнение норм повысится на 5%,
реальный фонд рабочего времени – на 4%. (В
базисном периоде численность рабочих
составляла 1 000 чел.)
34 Девятовская И.В., 31.03.2016

35.

Задача 1_Решение
Решение
1) Поскольку численность рабочих прямо
пропорциональна трудоемкости (-10%),
объему продукции (+25%), обратно
пропорциональна фонду рабочего времени
(+4%) и коэффициенту выполнения норм
(+5%), то численность рабочих изменится на
(-10 + 25 – (+4) – (+5))% = 6%.
2) 2) Рассчитаем плановую численность
рабочих: (1000*106)/100= 1 060 чел.
35 Девятовская И.В., 31.03.2016

36.

Задача 2
Рассчитайте влияние на увеличение
(уменьшение) выпуска продукции роста
(снижения) производительности труда и
увеличения численности работающих по
сравнению с базисным периодом и планом.
Исходные данные приведены в таблице:
Показатели
Базис
План
Факт
Объем
продукции,
тыс. р.
60 000
68 400
72 000
Численность
работающих,
чел.
800
810
820
36 Девятовская И.В., 31.03.2016

37.

Задача 2_Решение
1) Для решения расширим исходную таблицу
Показатели
Обозначен
ие
Базис
План
Факт
Объем продукции,
тыс.р.
В
60 000
68 400
72 000
Численность
работающих, чел.
Ч
800
810
820
Производительность
труда (выработка на
одного рабочего), тыс.
руб.
Выр=В/Ч
75
84,444
87,805
37 Девятовская И.В., 31.03.2016

38.

39.

Задача 2_Решение
2) Методом абсолютных разниц определим прирост объема
производства за счет роста производительности труда
(выработки) и за счет числа работников факта по
сравнению с базисом.
В=Выр*Ч
∆В1 = ∆Выр*Чб = (87,805 – 75)*800= 10 244 тыс. руб. прирост объема производства за счет роста
производительности труда,
∆В2 = Выр.ф *∆Ч = 87,805*(820-800) = 1 756,1 тыс. руб. прирост объема производства за счет роста численности
работников,
∆В =∆В1+∆В2= 10 244 + 1 756,1 = 12 000,1 тыс.руб. фактический прирост объема производства по сравнению с
базисным периодом.
39 Девятовская И.В., 31.03.2016

40.

Задача 2_Решение
Методом абсолютных разниц определим прирост объема
производства за счет роста производительности труда
(выработки) и за счет числа работников факта по
сравнению с планом.
В=Выр*Ч
∆В1 = ∆Выр*Чп = (87,805 – 84,444)*810= 2 722,41 тыс. руб. прирост объема производства за счет роста
производительности труда,
∆В2 = Выр ф *∆Ч = 87,805*(810-800) = 878,05 тыс. руб. прирост объема производства за счет роста численности
работников,
∆В =∆В1+∆В2= 2 722,41 + 878,05 = 3 600,46 тыс. руб. фактический прирост объема производства по сравнению с
плановым периодом.
40 Девятовская И.В., 31.03.2016

Источник: ppt-online.org

Сущность, цели, задачи и технология организации аудита персонала

В сегодняшней ситуации практически любой вид бизнеса испытывает воздействие серьезной конкуренции. Для того чтобы выжить и преуспеть в своей деятельности организациям необходимо оставаться конкурентоспособными в этой новой среде. Сохранение компетентности возможно только через непрерывное развитие человеческих ресурсов. Потенциальным механизмом этого роста является аудит (оценка) деятельности сотрудника, оценка должна носить постоянный и всесторонний характер. Поскольку эффективная система аудита персонала оценивает достижения сотрудника и служит основой создания планов развития отдельных лиц и коллективов, она ставит новые задачи и цели для дальнейшего пребывания и функционирования человека в организации.

Аудит персонала — это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных на анализ квалифицированности сотрудников.

Цель аудита персонала — является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

— определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

— выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

— определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

— выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит может осуществляться на:

1) Стратегическом уровне (проводится оценка на уровне высшего руководства).

2) Управленческом уровне (оценка производится на уровне линейных руководителей).

3) Тактическом уровне (оценка осуществляется на уровне службы управления персоналом).

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Это:

o Интервью (наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам).

o Анкетные опросы и обзоры (на базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом).

o Анализ официальных документов (изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области).

o Внешняя информация (эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда).

o Эксперименты в области управления персоналом (это инструмент, доступный службам управления персоналом и аудиторским командам. Идеальный проект исследования — «полевой» эксперимент, позволяющий службе управления персоналом сравнивать экспериментальную и контрольную группы в реальных условиях).

Классификация типов аудита персонала

Признак классификации	Тип аудита персонала	Основные характеристики
1. Периодичность проведения	Текущий Оперативный Регулярный Панельный	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени Проводится по оперативному распоряжению руководства Проводится через определенные промежутки времени Проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием на тех же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата изучаемых объектов	Полный Локальный Тематический	Охватывает все объекты Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект Включает все объекты или по одной тематике
3. Методика анализа	Комплексный Выборочный	Используется весь арсенал методов Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке
4. Уровень проведения	Стратегический Управленческий Тактический	Оценка производится на уровне высшего руководства Оценка производится на уровне линейных руководителей Оценка производится на уровне службы управления персоналом
5. Способ проведения проверки	Внешний Внутренний	Проводится силами сторонних специалистов Проводится работниками самой организации

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации (табл. ниже).

Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Основные функции управления персоналом	Содержание аудита
Формирование кадровой политики организации	Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями организации, стратегией ее развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой организации и внешними условиями
Планирование персонала	Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; анализ изменений кадрового потенциала организации
Использование персонала	Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения
Наем и отбор персонала	Оценка используемых методов найма персонала, источников и путей покрытия потребностей в персонале, стоимости найма; оценка результативности найма, обеспеченности вакансий кандидатами, перспективного списка кандидатов; оценка результативности оценочных процедур; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями
Деловая оценка персонала	Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам
Профориентация и адаптация персонала	Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности (количество увольняемых работников среди вновь нанятых, конфликты в подразделениях новичков); выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации
Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям организации; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов
Работа с кадровым резервом	Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом
Служебно- профессиональное продвижение, деловая карьера персонала	Анализ системы продвижения персонала в организации; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры
Организация трудовой деятельности персонала	Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда в организации; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов
Мотивация и стимулирование труда	Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям организации
Трудовые отношения в коллективе	Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации, сопротивления переменам; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики организации

Этапы проведения аудита персонала:

1. Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2. Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

3. Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

4. Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

Источник: lektsia.com

Аудит организации трудовой деятельности персонала это

Учеба — это усилия

Главная
Курсовая работа (теория)
Менеджмент
Аудит персонала организации (на примере ООО «Гранд Тур»)

Аудит персонала организации (на примере ООО «Гранд Тур»)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Магнитогорский государственный университет»

«АУДИТ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере ООО «Гранд Тур»)»

Выполнил: студент 5 курса МО 52 группы

Факультета экономики и управления Мигунова Е.В.

Проверил: Синицына О.Н., доцент, к.п.н.

Дата сдачи: ______________

Дата защиты: _____________

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

1.1 Цели и функции оценки персонала

1.2 Объект оценки

1.3 Критерии оценки деятельности персонала

1.4 Методы и этапы проведения аудита персонала

2. Аудит персонала ООО «Гранд Тур»

2.1 Подготовительные работы

2.2 Оценка эффективности системы внутреннего контроля

2.3 План и программа аудита

2.4 Анализ аудита персонала ООО «Гранд Тур»

2.5 Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику

2.6 Выводы о состоянии кадров ООО «Гранд Тур»

2.7 Аудиторское заключение

2.8 Письменный отчет по результатам аудита

Список используемой литературы

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры – это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры – это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Итак, кадры нужно грамотно подбирать и рационально использовать. Но что такое кадры, персонал? Это конечно ресурс, но это еще и живые люди. Достаточно проблематично управлять даже машиной, а уж живыми людьми… Возникали и уходили в лету многочисленные попытки применить механические принципы к управлению персоналом: «винтики» и мн. др. Сейчас никого не удивляет необходимость принимать в расчет человеческий фактор, но только одни руководители видят в нем источник прибылей, а другие – убытков.

Эффективность работы коллектива складывается, на наш взгляд, из эффективности каждого сотрудника и эффективности их взаимодействия. Эффективность каждого составляют его профессиональные и личные качества.

Эффективность взаимодействия, в свою очередь, – это, как нам представляется, своеобразный вектор направленности усилий: идеально, если усилия членов коллектива направлены исключительно на выполнение деятельности, хуже, если и на преодоление межличностных противоречий в ходе выполнения этой деятельности. Ключевой вопрос: как выяснить? Как выяснить степень профессиональности и личные качества? Как выяснить на что направлены усилия сотрудников предприятия? Что вообще происходит в коллективе?

Кроме того, нас интересуют не только и не столько внутригрупповые процессы, а применение информации о состоянии микроклимата коллектива для целей повышения эффективности его работы. Как отмечалось, эффективность характеризуется не только параметрами взаимодействия, но и личным вкладом каждого сотрудника в процесс организации деятельности.

Этот вклад зависит, прежде всего, от профессиональных, и от личных качеств сотрудника. Из личных качеств нас интересуют прежде всего коммуникативные качества, так как их проявление напрямую влияет на эффективность взаимодействия членов коллектива. Таким образом, следует отметить, что вопросы, которые мы стремимся прояснить укладываются в плоскость межличностного взаимодействия членов коллектива по поводу выполнения ими профессиональной деятельности. Кадры решают все [5].

Цель — оценка эффективности и производительности деятельности

Объект – трудовой коллектив организации.

Предмет – аудит, как метод оценки персонала.

В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучили теоретические аспекты аудита персонала организации.

2. Охарактеризовали критерии оценки деятельности персонала.

3. Провели аудит персонала ООО «Гранд Тур».

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала – трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита – оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала — оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

· Сопоставимость с международным правом [3].

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности [1].

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Основные функции управления персоналом

Формирование Кадровой Политики

Оценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями.

Оценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ

штатного расписания, изменений К. потенциала организации.

Анализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.

Оценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами.

Деловая оценка персонала

Анализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам.

Профориентация и адаптация

Анализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.

Анализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения.

Работа с кадровыми резервами

Анализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.

Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала

Анализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста;

Организация трудовой деятельности персонала

Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области.

Мотивация и стимулирование труда

Анализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда.

Трудовые отношения в коллективы

Диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации.

Главное назначение аудита персонала – выявление резервов повышения уровня отдачи персонала. Оценка персонала главным образом сопровождается постановкой следующих целей:

— информационная (информирование сотрудников компании);

— создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников);

— выявление потребностей в обучении (в целях разработки плана обучения,

подготовки и переподготовки персонала);

— административная (основание для принятия кадровых решений: повышение, понижение, перемещение, увольнение);

— улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником);

— дифференциация вознаграждения за труд (установление справедливого уровня оплаты).

Причем в зависимости от целей оценки решается вопрос, какие именно характеристики работников и показатели их трудовой деятельности подлежат оценке и какие из существующих методов оценки лучше всего отвечают достижению поставленных целей.

Оценка персонала выполняет множество функций:

— конструктивная: лежит в основе принятия кадровых решений;

— координационная: выступает в качестве информационного обеспечения оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

— контрольная: проверка соответствующих характеристик, например, профессионально важных качеств кандидата на должность, оценка количественного и качественного результата, индивидуального вклада, достижения поставленных целей и т.д.

— аналитическая: оценка является информационной базой для анализа;

— коммуникационная: процедура оценки является способом донесения до сотрудника признания результатов его деятельности, служит сигналом для корректировки поведения, обеспечивает обратную связь;

— мотивационная: оценка выступает сама по себе важнейшим средством мотивации людей, поскольку показывает направленность желательных – нежелательных форм проявления трудового поведения или отношения к труду.

Все перечисленные функции тесно взаимосвязаны и обеспечивают системный подход к управлению персоналом [1].

Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Источники информации при аудите персонала:

ü Учредительные документы;

ü Анкеты, опроссники, шкалы;

ü Решения о назначении на должность;

ü Штатное расписание;

ü Правила внутреннего трудового распорядка, положение о

ü Трудовые книжки;

ü Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей в них;

ü Личные карточки по форме Т-2;

ü Законы и инструкции в области труда и трудовых отношений;

ü Результаты анкетирования и интервьюирования работников [2].

1.2 Объект оценки

Объективным процесс оценки персонала является прямое отображение стоящих перед организацией задач. Несомненно, объект оценки должен соответствовать поставленным задачам и способствовать их достижению. В зависимости от особенностей работы и назначения оценки основное внимание оценщиков может быть направлено на результат или на процесс его достижения (ожидаемые от работника фирмы поведения, развитие его потенциальных способностей и возможностей) [6].

Непосредственно оценке могут подлежать:

— результаты исполнения индивидуальных заданий;

— характерные особенности работника.

Выполнение индивидуальных заданий. Если результат важнее, чем средства его достижения, то хорошим способом является оценка по показателям, характеризующим конечные результаты. Примером такого рода показателей является количество произведенной продукции, трудоемкость единицы продукции и т.п. например, деятельность работника торговой фирмы можно оценить на основе общего объема продаж на обслуживаемой территории, увеличения числа новых клиентов. Основные направления использования оценки результатов труда персонала:

— обоснование решений в области заработной платы и премирования,

— обратная связь по результатам оценки эффективности труда,

— определение потребностей в обучении,

— определение кандидатов для продвижения по службе,

— индивидуальное планирование улучшения результатов,

— наложение дисциплинарных взысканий, увольнение.

Поведение. Во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда – результат групповых усилий).

В этом случае результат работы группы определить легко, однако четко определить вклад каждого иногда практически невозможно. Также для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, — продавцов, социальных работников, работников сферы услуг. Для этой оценки требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы.

Индивидуальные особенности работников. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности. Качества типа «позитивное отношение к труду», целеустремленность, умение работать в команде, дружелюбие могут быть не всегда тесно связаны с результатами работы, но их нельзя игнорировать, поэтому они также должны использоваться в оценке персонала. Данные критерии оценки очень важны, например, при решении вопросов расстановки кадров, их перемещения внутри фирмы, при планировании карьеры, в то время, как использование этих показателей вряд ли будет уместно при решении вопросов, связанных с обоснованием уровня заработной платы конкретного работника и размера его премирования [9].

Показатели, характеризующие результаты, а также поведение работников, могут также успешно быть использованы при определении потребностей в обучении персонала. В соответствии с трудовым законодательством преимущественное право на сохранение работы в этих случаях представляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Таким образом, оценка при решении данных вопросов является также юридическим основанием правомерности принимаемых решений [4].

При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нам надо оценить. Говоря о критерии, мы исходим из следующего определения: «Критерий — это такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели» [3].

Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев:

Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие им одинаково для всех сотрудников. Например:

· полнота выполнения обязанностей и др.

Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в отдельных документах — методиках оценки деятельности, разработанных для каждой отдельной должности.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов.

К качественным критериям оценки относят:

Качество работы. Очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы, «зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы;

Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах, как:

· настойчивость и др.

Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами по работе и клиентами [7].

Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы.

Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными, считаемыми и проверяемыми.

Но процесс может оцениваться и по субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда будет относительной.

Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом правильности производственного поведения сотрудника.

Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.

Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых показателей, — это компенсаторные возможности различных оцениваемых показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит в одной области за счет хорошей работы в другой [5].

Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству организации принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты) зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

1.4 Методы и этапы проведения аудита персонала

Сложность объекта аудита персонала предполагает использование многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) Организационно- аналитические методы – проверка документов и отчетности. Анализ трудовых показателей о результативности деятельности организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и специфики, должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального травматизма и общей заболеваемости;

2) Социально-психологические методы — проведение социологических опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы, интервьюирования рабочих различного уровня. Данные методы используются для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждения;

3) Экономические методы – через сравнение экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами, нормативами, или со средними и лучшими в отрасли (группе аналогичных организации) показателями оценить: конкурентоспособность предприятия на рынке труда, эффективность функционирования служб управления персоналом , эффективность самого аудита персонала.

Ниже, в таблице 1, приведена классификация типов аудита персонала.

Классификация типов аудита персонала.

Источник: diplomba.ru