Планирование карьеры – это постановка карьерных целей и определение способов их реализации [10, с. 51].
Планирование карьеры персонала рассматривается как этап процесса управления карьерой в фирме. Оно преследует следующие цели: обеспечение удовлетворения внутрифирменных потребностей в подготовке руководителей и высококвалифицированных специалистов, обеспечение персоналу «последовательности обучения и приобретения опыта», предоставление работникам с определенным потенциалом возможности его успешной реализации, развитие новых путей карьеры и планов работников как в вертикальном, так и в горизонтальном направлениях [18, с. 30].
Планирование карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях. Планирование на индивидуальном уровне направлено на составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации. Планирование карьеры на организационном уровне – это определение организацией путей и направлений развития персонала.
Константин Борисов. Основы планирования карьеры
Планирование карьеры на индивидуальном и организационном уровнях тесно взаимосвязано и представляет собой единый процесс. Каждый отдельный работник нуждается в компетентной помощи для осуществления анализа своих способностей и возможностей, развития навыков самостоятельного планирования карьеры, а также для разработки конкретных планов развития внутриорганизационной карьеры. Организация заинтересована в реализации потенциала сотрудников, удовлетворении значимых потребностей персонала, т. к. это обеспечивает лояльность, высокую трудовую мотивацию, снижает текучесть кадров и минимизирует вероятность проявления девиантного организационного поведения.
Планирование деловой карьеры предполагает, что с момента принятия работника в организацию и до его увольнения должны осуществляться непрерывное горизонтальное и/или вертикальное продвижение работника, а также рост его профессионализма. Работнику целесообразно владеть информацией о своих перспективах в данной компании как на краткосрочный, так и долгосрочный период, а также то, каких показателей он должен добиться для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице.
Стоит заметить, что при планировании деловой карьеры необходимо учитывать ряд важных моментов.
Первый момент – это возраст сотрудника (см. таблицу 3).
Таблица 3. Этапы построения карьеры (возрастная градация) [35]
Второй важный момент при планировании деловой карьеры – это тип личности. Для целей планирования деловой карьеры следует использовать типологию, в основе которой лежат три характеристики, входящие в список критериев оценки персонала организации: это самооценка, уровень притязаний и показатель ответственности человека (см. таблицу А.1 Приложения А). Чтобы выявить, к какому из типов карьеристов принадлежит сотрудник, нужно внимательно изучить его биографию (включая и профессиональную) и провести определенное психологическое тестирование.
Планирование профессиональной карьеры
Кроме того, на планирование карьеры оказывают влияние внутренние (семейное положение, состояние здоровья, уровень образования и др.) и внешние (отношение с коллегами и начальством, общий психологический микроклимат в коллективе и др.) факторы.
Далее рассмотрим этапы планирования и реализации деловой карьеры, обобщенно сведенные в таблицу 4.
Таблица 4. Этапы планирования и реализации деловой карьеры [49]
| Этапы | Цели | Содержание работ и ожидаемые результаты |
| 1. Предварительная индивидуальная беседа. | Побуждение к развитию и реализации деловой карьеры. | Подчеркивание сильных сторон личности, недостатков и слабых сторон, выдача рекомендаций по развитию. |
| 2. Разработка индивидуального плана развития. | Планомерность реализации деловой карьеры сотрудника. | Выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала. |
| 3.Специальная программа подготовки руководящего состава. | Планомерная групповая подготовка к работе руководящих кадров организации. | Сочетание индивидуальных и коллективных форм развития с приглашением ведущих специалистов, проведения деловых игр и тренингов. |
| 4. Оценка результатов развития. | Контроль результатов деятельности и роста способностей. | Периодические комплексные проверки исполнения должностных обязанностей, личностных качеств и стиля руководства. |
| 5. Аттестация кадровых ресурсов. | Оценка соответствия занимаемым должностям и определение перспективы роста. | Ранжирование всех кадровых ресурсов по степени их перспективности без учета предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. |
| 6.Формирование и обновление кадрового резерва. | Маневр кадрами внутри трудового коллектива, независимость от внешнего рынка труда. | Согласование сроков освобождения руководящих должностей и готовности сотрудников, разработка таблицы замещения ключевых должностей. |
| 7. Назначение на руководящую должность. | Обоснование решения путем конкурсного или профессионального отбора кандидатов. | Оценка конкурсной кадровой комиссией качеств кандидатов, подготовка и предложений, беседа руководителя с кандидатом, издание приказа. |
Первый этап – это предварительная индивидуальная беседа непосредственного руководителя с перспективным сотрудником после 1-2 лет его успешной работы в должности. Численность таких сотрудников обычно не превышает 5-10% от общего состава трудового коллектива.
В результате предварительной беседы сотрудник впервые задумывается о реализации деловой карьеры, уточняет направления своего дальнейшего развития, сопоставляет собственные возможности с требованиями компании и принимает принципиальное решение готовиться к профессиональному или административному продвижению в соответствии с рекомендациями руководителя.
Второй этап – это разработка плана индивидуального развития. Конкретные направления своего дальнейшего профессионального роста с учетом рекомендаций непосредственного руководителя сотрудник может отражать в процессе разработки плана индивидуального развития.
Цель разработки плана – планомерность процесса реализации деловой карьеры сотрудника, а также согласование действий непосредственного руководителя и специалистов кадровой службы по созданию условий для профессионального роста и реализации долгосрочных программ развития кадровых ресурсов организации.
Для достижения такой цели специалисты кадровой службы могут обобщать индивидуальные планы развития сотрудников и разрабатывать сводный план, который предусматривает общие мероприятия и выделение организацией централизованных ресурсов для создания достаточного кадрового потенциала.
Третий этап – это специальная программа подготовки руководящего состава. Кроме индивидуальной работы с перспективными сотрудниками крупные компании могут предусматривать и коллективные формы развития кадровых ресурсов, в частности создание специальной программы и формирование группы подготовки руководящего состава из молодых перспективных сотрудников с лидерскими задатками и управленческим потенциалом. Главными инструментами управленческого воздействия на процесс планомерной подготовки руководящих кадров может стать применение современных методов оценки личностных качеств сотрудников, анализ достигнутых результатов труда и определение потенциала их карьерного роста.
Четвертый этап – это оценка результатов развития. Эффективная деловая карьера складывается при оказании помощи перспективным сотрудникам со стороны непосредственного руководителя, специалистов кадровой службы и высшего руководства организации в сочетании с регулярным контролем и оценкой результатов индивидуального развития.
Содержание оценки заключается в организации периодических (не реже 1 раза в год) комплексных проверок хода реализации индивидуальных планов развития в совокупности с текущим контролем процесса самообразования и качества исполнения должностных обязанностей, сравнения личностных качеств и стиля руководства, динамики наращивания потенциала и степени готовности к занятию должностей руководителей и специалистов.
Пятый этап – это аттестация кадровых ресурсов. Содержание аттестации заключается, прежде всего, в ранжировании всех кадровых ресурсов по степени их перспективности с использованием ряда критериев оценки вне зависимости от форм предварительной подготовки к реализации деловой карьеры. Направленность руководства и специалистов кадровой службы на оказание помощи в планировании и реализации деловой карьеры определенных сотрудников может привести к их самоуспокоенности и снижению темпов наращивания профессионализма по сравнению с другими сотрудниками, которые в порядке самообразования могут стать более перспективными.
Шестой этап – это формирование и обновление кадрового резерва. На основе результатов очередной аттестации кадровых ресурсов в организации формируется и обновляется кадровый резерв. В кадровый резерв включаются наиболее квалифицированные опытные руководители и специалисты, также вновь выявленные перспективные сотрудники путем сравнения результатов работы, уровня развития и перспективности, что позволяет руководству и специалистам кадровой службы выбирать лучшие варианты расстановки кадров и осуществлять маневр кадровыми ресурсами между уровнями управления и структурными подразделениями.
Таким образом, процесс планирования и реализации деловой карьеры сотрудников организации по своей сущности является непрерывным, поэтому согласованными коллективными усилиями создаются предпосылки для планомерного развития кадровых ресурсов с учетом особенностей конкретных должностных обязанностей, разработки таблицы замещения ключевых должностей и заботы о кадровой перспективе.
Седьмой этап – это назначение на руководящую должность. Данный этап включает обоснование решения о назначении на руководящую должность одного из подготовленных кандидатов из состава кадрового резерва или других квалифицированных специалистов из организации, а иногда и претендентов из внешних источников.
Процедура реализации деловой карьеры с учетом важности руководящих вакансий может включать лишь конкурсным отбор путем сравнения качеств кандидатов специалистом кадровой службы и непосредственным руководителем. При назначении на особо ответственные должности осуществляется детальный профессиональный отбор кандидатов с привлечением специалистов различного профиля (психологов, экономистов, юристов) или же формируется специальный центр отбора.
В целом, для успешного развития карьеры необходимы:
1) правильный выбор профессии;
2) четко поставленные цели, на основании которых составляется план;
3) профессиональные знания, навыки;
4) практический опыт;
6) определенный элемент везения.
Средством реализации плана карьеры являются:
– успешная работа в занимаемой должности;
– эффективное сотрудничество с руководителем;
– создание заметного положения и имиджа в организации [42].
Планирование и управление развитием деловой карьеры требует от работника и организации определенных дополнительных усилий, но одновременно предоставляет ряд преимуществ. Для работника это:
– более высокий уровень удовлетворенности от работы в данной организации;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
– четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планирования других сторон своей жизни;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
Организация, в свою очередь, получает:
– мотивированных, преданных организации работников, которые связывают с ней свою профессиональную деятельность. Это повышает эффективность труда и уменьшает текучесть кадров;
– возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их интересов и личностных качеств;
– группу подготовленных работников в кадровый резерв.
В заключение выделим следующие мифы, связанные с планированием карьеры и продвижением служащего [11, с. 177-178]:
- Всегда имеется место наверху еще для одного человека. Этот миф противоречит факту, что структуры подавляющего большинства сегодняшних управленческих организаций подобны пирамиде: чем выше уровень, тем меньше позиций. Приверженность этому мифу вызывает нереалистические устремления и иногда расстройства.
- Ключ к успеху находится в выборе правильного места и правильного времени. Этот миф компрометирует саму идею планирования карьеры.
- Из хороших подчиненных выходят хорошие начальники. Этот миф основан на вере в то, что лучшие исполнители должны обязательно быть продвинуты. Хорошая работа должна вознаграждаться, но не всякий исполнитель может быть руководителем. Исполнительство и руководство требуют различных талантов и способностей.
- Планирование карьеры и развитие – это функции отдела кадров. Окончательная ответственность за планирование карьеры и развитие принадлежит самому работнику, а не отделу кадров или менеджеру.
- Награда приходит к тому, кто упорно трудится. Люди, верящие в этот миф, часто тратят 10-12 часов в день на работу, желая впечатлить своих руководителей.
- Быстрое продвижение – это в большей степени помощь непосредственного руководителя. Однако те, кто твердо придерживается этого мифа, зачастую занимают пассивную позицию и игнорируют важность их собственных действий.
- Способ продвинуться состоит в том, чтобы определить свои слабости, а затем упорно трудиться, чтобы исправить их. Успешный управленец не подчеркивает слабые стороны своей деятельности, он подчеркивает сильные.
- Всегда старайтесь, независимо от задачи. Этот миф происходит из протестантской этики. Различные задачи имеют различные приоритеты. Имея ограниченное количество времени, человек должен тратить время согласно приоритетам.
- Мудро разделять домашнюю жизнь и работу. Не принимать решение о продвижении по службе без совета супруга (супруги). Здоровый человек обычно имеет другие интересы, кроме работы. Стратегия карьеры не должна противоречить другим интересам.
- Хорошо там, где нас нет. Независимо от своих успехов, достижения другого нам всегда кажутся более привлекательными.
Отметим, что зачастую такие мифы вводят в заблуждение и могут препятствовать планированию роста и карьеры. Поэтому следует их избегать.
Таким образом, в данной главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические основы планирования и развития деловой карьеры, из чего можно сделать следующие выводы:
1) деловая карьера – это техника, которая применяется для продвижения от одной рабочей должности к другой в рамках определенной организации. Это определенная последовательность действий по развитию служащего, включая его подготовку, обучение, развитие, что позволяет ему в дальнейшем занимать более высокие должности либо выполнять более сложную работу;
2) деловая карьера может быть реализована разными путями и предполагает большое разнообразие возможностей. В связи с этим существует много типов деловой карьеры. Однако основными видами деловой карьеры являются: внутриорганизационная, межорганизационная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая и центростремительная;
3) планирование и развитие деловой карьеры осуществляется на индивидуальном и организационном уровнях. Индивидуальный уровень включает составление плана карьеры для конкретного сотрудника на основании соотнесения его личных целей и потребностей с возможностями их реализации, а организационный – определение организацией путей и направлений развития персонала.
Глава 2. Анализ управления деловой карьерой персонала в компании Leader Team
2.1. Общая характеристика и анализ трудового потенциала компании
«Leader Team» («Лидер Тим») – национальная компания, предоставляющая комплекс услуг, направленных на продвижение товаров и услуг, оптимизацию процессов и экономии средств заказчиков. Компания «Leader Team» имеет организационно-правовую форму собственности – общество с ограниченной ответственностью.
Центральный офис «Leader Team» расположен по адресу: 127473, г. Москва, Суворовская площадь, дом 1/52.
Компания основана в Москве в 2003 году. В то время первым направлением работы был мерчандайзинг. С 2006 года вводятся новые направления бизнеса (см. рис. 6).
Сегодня «Лидер Тим» – это ведущая в России компания с опытом работы более 10 лет. Компания предоставляет следующие услуги:
1) мерчандайзинг – услуга, направленная на продвижение товара, которая заключается в определении способов выкладки;
2) BTL – услуги по продвижению товара непосредственно в местах продаж (рекламные листовки, плакаты, дегустации непосредственно в точках продаж);
3) аутстаффинг – услуга по выводу персонала за штат компании-клиента (т.е. трудоустройство работающего персонала в штат компании-исполнителя);
4) аутсорсинг – спектр услуг по реализации рабочих процессов компании-клиента, полностью организованный компанией-исполнителем (бухгалтерская служба, юридическая служба, IT-отдел, подбор персонала, производственный цикл и др.);
5) независимая инвентаризация – услуга по пересчету, измерению, взвешиванию материальных ценностей компании-клиента;
6) полиграф – профессиональная проверка кандидатов на детекторе лжи;
7) кадровое агентство – услуга по подбору специалистов среднего и высшего звена;
8) управление торговыми командами – управление торговыми представителями и мерчандайзерами компании-клиента;
9) автоматизация работы торговых команд – предоставление специального оборудования (КПК) и программного обеспечения (Gotosales) для оперативной фиксации различной информации в торговом зале (фотографии, цены, наличие товаров и т.д.);
10) программы мотивации торгового персонала – программы, направленные на стимулирование продавцов в магазинах рекомендовать покупателям товары определенных марок.
Услуги «Leader Team» схематично отражены на рис. 7.
На сегодняшний день «Leader Team» – это ведущая компания России и стран ближнего зарубежья; зона присутствия – более 65 городов и 1000 населенных пунктов, более 1500 реализованных проектов. Штат компании включает более 39 000 сотрудников.
Компания успешно развивает свой бизнес в 5 направлениях, представленных на рис. 8.
Ценности компании следующие:
– результативность – ориентация не на процесс, а на результат, постоянная работа над повышением эффективности;
– ответственность – точные сроки выполнения обязательств и честность перед Клиентом, поскольку его доверие является наиболее ценным достижением для компании;
– клиентоориентированность – умение взглянуть на ситуацию с позиции Клиента, постоянное совершенствование своей работы, исходя из понимания реальных мотивов и потребностей Партнеров;
– инновативность – предложение наиболее современных технологий и предоставление услуг, удовлетворяющих потребности Клиентов;
– комплексность – широкий спектр услуг, который позволяет максимально эффективно решать бизнес-задачи;
– эффективность – постоянное улучшение результатов и сокращение затрат, что позволяет добиваться наиболее оптимальных решений;
– партнерство – приверженность принципам долгосрочности и глубины отношений, готовность к объективному диалогу.
Отметим, что «Лидер Тим» – динамично развивающаяся компания. Если в 2003 году компания насчитывала 2 офиса (в Москве и Сант-Петербурге), то по итогам 2014 года эта цифра увеличилась до 48.
В СФО филиал компании открыт с 2006 года. Города присутствия компании в СФО: Новосибирск (центральный офис СФО), Томск, Омск, Новокузнецк, Кемерово, Прокопьевск, Красноярск, Барнаул, Бийск. Кроме того, осуществляется дистанционный поиск персонала для городов Восточной Сибири и Дальнего Востока (в т.ч. Иркутск, Хабаровск, Находка, Железногорск и др.). Компания имеет собственные филиалы и представительства в Астрахани, Великом Новгороде, Волгограде, Екатеринбурге, Казани, Краснодаре, Нижнем Новгород, Новосибирске, Петрозаводске, Ростове-на-Дону, Самаре, Санкт-Петербурге, Тольятти, Тюмени и Челябинске.
Свыше 10 лет компания «Лидер Тим» успешно сотрудничает с производителями товаров народного потребления, ведущими торговыми сетями, крупнейшими дистрибуторами одежды и обуви, представителями банковского сектора, телекоммуникационной отрасли, а также fashion-индустрии: «Вимм-Биль-Данн», «КампоМос», «Микоян», «Компания МАЙ» («Майский чай»), «Мегафон», «Перекресток», «Карусель», Metro, «O’КЕЙ», «Ашан», концерн «Калина», «М.видео Менеджмент», Zara, «Доширак Рус», «Спортмастер», «Сбербанк России», «Лукойл» и многие другие (см. рис. 9).
Долгосрочные и взаимовыгодные условия сотрудничества с партнерами позволяют компании обеспечивать своим сотрудникам – как офисным, так и проектным – уникальные условия работы.
Основными конкурентами «Leader Team» являются: ОО «Хорошие люди»; ООО «Труд отряд»; ООО «Триумф»; ООО «Мастер» и др.
Конкурентные преимущества компании заключаются в том, что услуги превосходят существующие на рынке аналоги за счет высокого профессионализма сотрудников, лояльности к клиентам, комплексности и широкого спектра услуг.
Далее следует провести анализ трудового потенциала компании.
По итогам 2014 года штат компании составил 39 030 человек (для сравнения – в 2013 году численность персонала составляла 35 887 человек).
Отметим, что все сотрудники компании подразделяются на офисный и «полевой» персонал. Офисный персонал – сотрудники, обеспечивающие бизнес-процессы компании: руководители и специалисты. Полевой персонал – это сотрудники, нанимаемые на работу по договору аутсорсинга (мерчендайзеры, кассиры, рабочие на склад, грузчики, упаковщики, сотрудники производственной линии, консультанты и др.) (см. таблицу 5).
Таблица 5. Структура офисного персонала «Leader Team» 2012-2014 гг.
| Показатель | 2012 год | 2013 год | 2014 год | Абсолютное отклонение, +/– | Темп роста, 2014/2012, % |
| Численность всего, человек | 24 | 27 | 45 | 21 | 87,5 |
| Уровень профессиональной подготовки: высшее образование (%) | 100 | 100 | 100 | – | – |
| Численность по категориям: |
Источник: xn--d1aux.xn--p1ai
Функции планирования трудовой карьеры работника
1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ
1.1 Методы, принципы и условия управления карьерой
1.2 Планирование карьеры
2.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ
2.1 Характеристика технологий развития карьеры
2.2 Рекомендации по совершенствованию планирования карьеры
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность. На Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами и консалтинговыми фирмами, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Их необходимость связана с тем, что большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому во многих западных фирмах обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.
Однако, пассивное отношение к своей карьере характерно и для большинства работников России. Поэтому данная тема актуальна и в современных условиях в России. Оптимизация человеческой деятельности на уровне предприятий возможна при изменении политики по отношению к людям, нанятому персоналу. Без этого все проводимые мероприятия по реорганизации предприятий не будут иметь эффекта. В качестве основы управления людьми может рассматриваться политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников.
Таким образом, актуальность проблемы исследования обусловлена практической потребностью современных предприятий, развивающихся в соответствии с глобальными экономическими и технологическими тенденциями, а также отсутствием достаточного количества разработок в данной сфере, отвечающих современным запросам российского общества.
Анализ изученных источников и литературы. Большая часть исследований связана с достижениями концепций «человеческих отношений» и поведенческих наук, предполагающих изменение мотивации, связанной с карьерным продвижением (Э. Мэйо, П. Блау, Р. Мэртон, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор). Данные концепции основаны на понятии организации как социальной системы, в которой человек занимает особое место социализируемого субъекта, активного в плане карьеры, обладающего потребностями и устремлениями.
Современные исследования проблемы управления карьерой связаны с концепциями социального менеджмента (П. Друкер, Л.И. Евенко, А.П. Егоршин, К. Мацусита и др.), удачно сочетающего в себе достижения теории управления и социальных наук, нацеленных на построение успешной карьеры каждого работника.
Цель работы. Цель данной работы – изучить основные подходы и модели планирования карьеры.
Исходя из поставленной цели были определены следующие задачи работы:
— изучить теоретические основы управления карьерой;
— проанализировать технологии управления карьерой на конкретном предприятии и выработать рекомендации.
Объектом исследования является карьера как процесс профессионального, социально-экономического развития человека.
Предметом исследования является процесс планирования карьеры.
Теоретико-методологической основой исследования стали труды таких авторов как Захаров М.И., Круглов Д.М. и др.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ
1.1 Методы, принципы и условия управления карьерой
Карьера представляет собой процесс профессионального, социально-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. [13, с. 55] Другими словами, карьера — это развитие человека и освоение им социального пространства (если речь идет о межорганизационной карьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретного предприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера). [14, с. 112]
Необходимость в управлении карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека, деятельности организации, а также в развитии общества в целом.
Стремление человека управлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имеет карьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразного контекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстати существенную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенных ступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошной бессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития, упорядоченного этими ступенями. В карьере тем самым находит выражение действие универсального механизма дегрессии, которая «делает возможным высшее развитие пластичных форм, фиксируя, закрепляя их активности, охраняя нежные комбинации от грубой их среды. не давая всему содержанию нашего опыта расплыться в безграничности-неопределенности». Включая «собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом», карьера выстраивает путь человеческого развития, внося определенность в трудовую жизнь, ориентируя человека во времени и пространстве, делая для него отчетливым прошлое, осмысленным настоящее и ожидаемым будущее.
Прежде всего, следует заметить, что хотя в управлении карьерой заинтересован и работник, и организация, инициатором должна выступать организация как носитель карьерного пространства, без которого развитие человека так и останется просто развитием, не проявившись во внешнем движении, не обретя тем самым качества карьеры.
Безусловно, без желания и готовности человека карьера тоже не состоится, но тем не менее создать мотивацию к карьерному росту гораздо проще, чем карьерное пространство. [21, с. 177]
Организация также заинтересована в управлении карьерой (УК) своего персонала. Если для человека карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то сточки зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры грамотно построенное управление карьерным процессом (УКП) имеет важное значение для функционирования и развития организации, являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.
Одним из главных условий успешного управления карьерой со стороны организации – а оно в общем смысле складывается из управления развитием, отбором и продвижением персонала в рамках организационного пространства, – должно быть обязательное участие, включение каждого сотрудника в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога.
Учитывая сложность и многоаспектность объекта управления, УКП должно быть комплексным, т.е. брать во внимание или, по мере возможности, воздействовать на многочисленные факторы, связанные и с личностью деятеля карьеры (психофизиологические, психологические, профессиональные, социально-демографические и др. характеристики), и с его внеорганизационной (семья, друзья и т.д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, и факторы макросреды карьерного развития (особенности экономической и политической ситуации в стране, законодательно-правовой и социокультурной среды и т.д.).
В рамках комплексного подхода УКП должно мобилизовывать движущие силы карьерного развития, то есть потребности, ценности и связанные с ними мотивы развития и продвижения работника, а также способствовать формированию у работника образа траектории карьеры, управленческого пути.
В поле зрения УКП должны находиться и механизмы карьерного процесса, а именно: механизмы развития (механизмы адаптации, наставничества, последовательного ступенчатого восхождения, законы диалектики), механизмы отбора (оценки, конкуренции), продвижения (механизм стратификации, ротации) и др.
Среди закономерностей карьерного развития важно знать особенности характера его протекания в зависимости от возраста сотрудника, стажа его работы в организации или в определенной должности. Знание временной модели периодизации карьеры позволяет не только рационально использовать периоды подъема человеческой активности, но и прогнозировать точки и периоды кризисов. В этой связи УКП должно быть антикризисным, то есть предупреждать появление или смягчать протекание кризисов, связанных с противоречием между возросшими возможностями менеджера и требованиями старой должности, с началом, серединой и концом карьеры, кризисов общего развития человека.
Содействие развитию карьерного процесса в организации должно быть направлено на активизацию самоорганизующегося начала, способствовать включению механизмов самоуправления карьерой на уровне каждого менеджера. УКП должно использовать синергетический эффект, резонанс, получаемый при сложении усилий менеджера и организации, т.е. быть резонансным.
Управление карьерой требует привлечения определенных человеческих, временных и финансовых ресурсов. Поэтому важной его характеристикой должна быть эффективность, основанная на целесообразности и планомерности. Для этого УКП в масштабах организации должно быть программно-целевым.
Вместе с тем за каждой карьерой, развитием и продвижением в социуме конкретного человека стоит его уникальная, неповторимая жизненная ситуация, его судьба, и уникальность должна отражаться в проектном подходе применительно к управлению индивидуальной карьерой каждого работника.
Наконец, УКП должно быть системным, что предполагает наличие определенной совокупности компонентов, тесно взаимосвязанных, согласованных между собой, служащих одной цели и образующих единую целостность, обладающую свойствами, которые не присущи каждому компоненту в отдельности. В качестве таких элементов должны выступать система, механизм и процесс управления карьерой, построенные и реализуемые на основе перечисленных подходов.
Система управления карьерным процессом (СУКП) должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой.
Цели СУКП должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами и могут включать:
· формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого менеджера и организации в целом;
· обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;
· достижение взаимопонимания между организацией и менеджером по вопросам его развития и продвижения;
· создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.
Основными функциями СУКП соответственно целям могут быть:
· исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;
· планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы);
· организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;
· активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
· регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;
· координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;
· контроль за выполнением функций, оценка эффективности УКП на основе определенной системы показателей.[3, с. 191]
Механизм управления карьерой работника должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на его развитие и продвижение.
Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления – карьере. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.
1.2 Планирование карьеры
Под «внутриорганизационной» карьерой понимается определение долгосрочных перспектив каждого сотрудника в данной компании. Профессиональная карьера – это те стадии развития, которые сотрудник проходит за свою жизнь. Сюда входит и выбор профессии, и обучение, и развитие специальных навыков. В современной практике профессиональная карьера все реже связана с какой-то одной организацией. Как правило, она развивается в нескольких компаниях.
Карьера — это длительный процесс. Она проходит ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности.
Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.
Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.
Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.
Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.
Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
На последнем — пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже в таблице 1:
Мероприятия по планированию карьеры
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Источник: dodiplom.ru
Проектирование системы планирования трудовой карьеры работника
В ходе написания курсовой работы были решены следующие задачи:
На развитие карьеры оказывают существенное влияние такие характеристики, как уровень интеллекта, специальные умения, знания, компетентность, информированность, определенные черты личности и, конечно же, биографические характерис¬тики и потребности человека.
Каждому человеку необходимо планировать свое будущее, свою карьеру, основываясь на своих потребностях и социаль¬но-экономических условиях. Так, Ф. Беттджер говорит: «Вы живете по плану, но если он плохо спланирован, то горе вам». Правильная самооценка своих навыков и деловых черт пред¬полагает знание себя, своей силы, своих слабостей и недостат¬ков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, опреде¬л .
Введение 3
1. Теоретическое и методологическое изучение планирования и проектирования деловой карьеры в организации 5
1.1. Управление системой планирования трудовой работника 5
1.2. Этапы планирования профессионально служебного продвижения персонала 8
2. Анализ и изучение планирования и развития деловой карьеры в ООО «Русский кондитер» 10
2.1. Система управления персоналом ООО «Русский кондитер» 10
2.2. Анализ система планирования профессионально служебного продвижения персонала в ООО «Русский кондитер» 17
2.3. Обработка результатов исследования планирования деловой карьеры и факторов ей развития в ООО «Русский кондитер» 21
3. Рекомендации по совершенствованию проектирования и планирования деловой карьеры в ООО «Русский кондитер» 24
3.1. Рекомендации по совершенствованию проектированияпрофессиональной карьерой в организации 24
3.2. Рекомендации по совершенствованию системы профессионально служебного продвижения персонала 25
3.3. Повышение эффективности развития деловой карьеры в организации 27
Заключение 34
Список литературы 36
Приложение 1 38
Приложение 2 42
Введение
Актуальность представленной работы определяется тем, что сколько способных, и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных успехов в жизни, не сделали хорошей карь¬еры по одной лишь причине: не смогли наилучшим образом рас¬порядиться ни своим временем, ни своими способностями и, как следствие, правильно организовать свою жизнь и свою деятель¬ность. Временем как ресурсом любой человек располагает изначаль-но в равном количестве. Но результаты его использования у раз¬ных людей различны. Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсив¬ности труда — явление, характерное для большинства руководи¬телей во всем мире. И перед каждой экономически развитой стра¬ной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления.
В последние годы проблема карь еры приобрела особую акту¬альность, что вызвано реформированием всех основных сфер об¬щества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимся вне поля зрения в силу их негативного воспри¬ятия. То, что раньше считалось порождением буржуазного обще¬ства, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и условия улучшения соци¬ально-психологического климата, повышения производительности труда в организации, ее конкурентоспособности.
Данная работа посвя¬щена технологии управления жизнедеятельностью и личной карь¬ерой менеджера. Речь идет об определении жизненных целей, тех¬нологии выбора карьеры, поиска и получения работы, способах адаптации в коллективе и методах достижения успеха на этой ра¬боте.
Основным объектом представленной ниже работы является конкретное предприятие — ООО «РУССКИЙ КОНДИТЕР».
Предметом исследования выступает изучение планирования трудовой карьеры.
Основной целью данной работы разработка организационной системы контроля и регулирования деловой карьеры сотрудников ООО «Русский кондитер».
Основными задачами исследования являются:
Теоретическое и методологическое изучение планирования и развития деловой карьеры в организации
Анализ и изучение планирования и развития деловой карьеры в ООО «Русский кондитер»
Рекомендации по совершенствованию планирования и развития деловой карьеры в ООО «Русский кондитер»
Теоретико-методологическую основа исследования составили такие авторы как: Егоршин А. П., Кибанов А., Мелихов Ю.Е., Малуев П.А., Савина Е.П., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.
Основополагающими методами исследования в данной работе являются: анализ; монографический, который базируется на углубленном изучении типичных явлений и процессов, длительного опыта деятельности предприятия, отрасли, целью данного метода является наиболее полное выявление тенденций, изучение прогрессивного опыта.
Информационно-аналитическая база исследования послужили материалы, предоставленные ООО «РУССКИЙ КОНДИТЕР», руководством регионального представительства.
Фрагмент работы для ознакомления
Список литературы
1. Балашенко В., В. Романенко Как воспитать идеального менеджера?//Справочник по управлению персоналом. – 2011. — №2.
2. Бекоева Д.Д., Тихенький В.Г., Черняева Г.В. Тренинг как фактор эффективной коммуникации//Управление персоналом. – 2011. — №20.
3. Борисова Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании// Справочник по управлению персоналом. – 2011. — №7.
4. Воробьева И., «Дистанционный смотритель», Карьера, №3, 2011 г.
5. Громкова М. Актуальность проблем образования взрослых в России//Консультант директора. – 2011. – №18.
6. Егоршин А. П., «Управление персоналом», Нижний Новгород, 2011 г.
7. Ерошин М. Московский опыт реализации политики по подготовке и переподготовке кадров //Консультант директора. – 2011. — №13.
8. Кибанов А. Управление персоналом организации. Практикум. – М.: Инфра-М, 2011 – 368с.
9. Кибанов А.Я., «Управление персоналом организации», Москва, ИНФРА-М, 2011 г.
10. Коноваленко Е.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и Ко, 2010 – 244с.
11. Крог Г., Венцин М., «Роль менеджмента знаний в достижении устойчивых конкурентных преимуществ», Проблемы теории и практики управления, №4, 1996 г.
12. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системный подход в обучении// Справочник по управлению персоналом. – 2012. — №4.
13. Львов Д.Е. Метод активного социально-психологического воздействия. – М.: ERGO, 2007 – 124с.
14. Мартин Г., Хетрик С. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами/Пер. с англ. Е. Титов. – М.: Группа ИТД, 2008 – 336с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность/Пер. Гутман Т., Мухина Н. – СПБ.: Питер, 2011 – 352с.
16. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. – М.: Дашков и Ко, 2010 – 344с.
17. Моргунов Е. Корпоративный университет как институт становления научающейся компании//Управление персоналом. – 2011. — №1-2.
18. Моргунов Е., «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение», Москва, «Бизнес-школа «Интел-синтез»», 2010 г.
19. Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.: Юрайт, 2011 – 576с.
20. Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала//Справочник по управлению персоналом. – 2011. – №1
21. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным//Справочник по управлению персналом. – 2012. — №4.
22. Травин В.В., Дятлов В.А., «Менеджмент персонала организации», Москва, «Дело», 2011 г.
23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / под редакцией Р. Марра и Г. Шмидта, Издательство Московского Университета, 2010 г.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
Источник: referatbank.ru