Важнейшими предпосылками успешного перехода России к устойчивому развитию являются развитие и рациональное использование потенциала человека. Каждый специалист как личность обладает только ему одному присущими свойствами, которые определяют его способности к выбранной профессиональной деятельности. Потенциал отдельного человека — это его возможности в будущем что-то сделать, реализовать свои интересы, достигнуть своих целей.
В структуре кадрового потенциала можно выделить ряд составляющих: физических, интеллектуальных, социальных, технологических и интегративных.
Физические — способности, ограниченные определенными пределами работника, которые используются в значительной степени.
Интеллектуальные — способности, четких границ не имеющие, используются лишь частично.
Социальные отношения и связи — порожденные коллективной деятельностью с учетом особенностей каждого сотрудника, могут и должны при определенных условиях порождать эффект, усиливающий потенциал кадров организации.
Оценка управленческого потенциала | Кадровый консалтинг Александра Фридмана
Социальная общность работников — образующая команду, отличается целостностью, выражается в единых или согласованных целях, задачах, технологиях, потребностях и мотивах. Следовательно, социальный потенциал способствует развитию коммуникативных способностей персонала.
Интегративный потенциал — механизм компенсации отсутствующих или недостаточно развитых способностей.
Значительным фактором формирования потенциала является профессиональный опыт, получаемый в период трудовой деятельности.
Рассмотрим схему формирования кадрового потенциала (рисунок 4.1):
Рисунок 4.1 — Схема формирования кадрового потенциала
Естественно, что качество потенциала человека на каждом этапе карьеры существенно зависит от качества соответствующих компонентов этого потенциала.
Оценка качества кадрового потенциала проводится на этапах обучения, самообразования, обобщения профессионального опыта. Для гарантии качества обучения проводится стандартизация в сфере образования. Основными результатами стандартизации являются:
Ч государственные образовательные стандарты;
Ч технологии и средства контроля соблюдения требований действующих стандартов и оценки их достижения;
Ч организационные структуры, реализующие контроль и оценку.
Рассмотрим общую структуру Государственного образовательного стандарта (рисунок 4.2).
Рисунок 4.2 — Структура Государственного образовательного стандарта
Таким образом, потенциал кадров организации, являющийся ее главным конкурентным богатством, определяется на основе обобщения потенциала сотрудников и введения дополнительных характеристик, отражающих особенности коллективной профессиональной деятельности.
4.2. Система показателей, характеризующих кадровый потенциал организации
Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата организации имеют первостепенное значение в деятельности организации.
Анализ кадрового потенциала организации
Руководители и специалисты, владеющие современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом порой не соответствует занимаемым должностям.
Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.
Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб стала следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку было мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом, которые стали готовить специалистов служб управления персоналом для предприятий сферы материального производства.
Согласно квалификационным требованиям служащих руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование, стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадровой службе, не менее двух лет (рисунок 4.3).
Совершенствование деятельности кадровых служб предполагает решение следующих задач, характеризующих развитие кадрового потенциала организации:
Ч разработка и реализация нормативно-правовой базы;
Ч создание федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации;
Ч повышение статуса кадровых служб, оптимизация их структуры, повышение уровня квалификации специалистов, работающих в кадровых службах;
Рисунок 4.3 — Права и обязанности руководителя кадровой службы
Ч обеспечение организационной и научно-методической помощи кадровым службам.
4.3. Управление развитием кадрового потенциала
При изучении потенциала человека, с одной стороны, рассматриваются его способности, с другой — возможности их реализации.
Формирование новых и развитие имеющихся способностей, определенных на основе анализа их востребованности в интересах организации и самого человека, — основа управления развитием кадрового потенциала.
Механизм согласования этих интересов и планирование действий при управлении развитием кадрового потенциала можно представить следующим образом (рисунок 4.4).
Рисунок 4.4 — Механизм согласования и планирования
Поле согласования является ключевым моментом, в котором и происходит управление развитием кадрового потенциала путем мотивации, а также применением кадровых технологий.
Источник: geum.ru
Human resources potential as a competitive advantage of the organization
Аннотация: В статье на базе анализа данных, рассмотренных мной в процессе изучения торговых организаций, установлено, что кадровый потенциал считается одним из основных рычагов увеличения продаж в одном ряду с качеством товаров и услуг, а также маркетинговым продвижением. Доказано, как инновационное развитие коммерческой деятельности вероятно только при наличии высококвалифицированных сотрудников. Предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики.
Abstract: Based on the analysis of the data that I examined in the course of studying trading organizations, the article established that human resources are considered to be one of the main levers for increasing sales along with the quality of goods and services, as well as marketing promotion. It is proved how the innovative development of commercial activity is likely only with highly qualified employees. Measures to improve personnel policy are proposed.
Ключевые слова: Кадровый потенциал, торговая компания, эффективность деятельности, уровень квалификации работников.
Keywords: Human resources, trading company, performance, skill level of employees.
В современных условиях рыночной экономики кадровый потенциал считается ключевой ценностью фирмы, определяющим моментом его финансового подъема, ведь преимущества организации достигаются за счет знаний, инноваций и информации, источником которых выступает человек. В литературе по менеджменту кадровый потенциал определяется как совокупность возможностей людей, которые заняты в определенной организации и решают конкретные задачи. Кадровый потенциал состоит из тех функций, которые работник исполняет как профессионал, в силу своих знаний и опыта [2].
Он содержит собственные навыки, мотивацию и энергию, которыми наделены человеческие существа и которые применяются в течение периода времени для достижения целей фирмы. В настоящее время актуальность данной темы имеет особенный интерес, так как воздействие кадрового потенциала напрямую отражается на конкурентоспособности, профессиональном развитии и росте организации.
Кадровое обеспечение гарантирует работу определенных лиц в нужное время и нужном месте. Оно включает и определение характера работы, соответствующего поиска персонала для обеспечения правильной организации. Другими словами, функция набора персонала включает в себя выбор среди доступного пула лиц, наиболее подходящих для организации. Когда человек подходит по критериям, HRM-система требует проведение собеседования.
Процессы повышения эффективности становятся просты в реализации, если функция набора персонала коррелируется со стратегией организации. Отдел кадров должен точно понимать, что ожидает от наемного персонала и уметь оценить их потенциал. Эта функция затрагивает почти все процессы, поэтому кадровая политика двигается по направлению целей торговой организации, в частности – поиск людей, способных продавать.
Также кадровая функция включает в себя обучение не только специалистов, но и руководителей, которое используется для закрытия разрыва между текущей производительностью и ожидаемой. С помощью отчетности, организация определяет потребности развития. Однако, и сами люди могут помочь указать области, требующие улучшения, с помощью результатов служебной аттестации на их карьерном пути.
Оценка эффективности труда — это процесс, который выполняется для анализа и изучения производительности труда в течение определенного периода времени. Этот процесс может принимать формальные и неформальные формы. Цели проведения служебной аттестации включают обеспечение обратной связи, выявление сильных и слабых сторон, идентификация индивидуальной производительности, оценка достижения целей, определение индивидуальных потребностей в обучении и в организационной подготовке, улучшение коммуникации, возможность для сотрудников обсудить проблемы. С другой стороны, к целям относятся и определение кандидатов на продвижение по службе, выявления плохой результативности, принятия решений увольнения, проверка критериев отбора, соответствие требованиям законодательства.
Оценка эффективности может проводиться один, два или даже несколько раз в год. Частота будет определяться организациями в зависимости от ресурсов, возможностей и смены стратегий планирования. Существует ряд источников оценки, который включает следующий перечень:
- Менеджер и руководитель. Оценка, проводимая сторонним руководителем по запросу.
- Самооценка. В результате оценки работника, как правило, заполненной по форме сотрудником до собеседования.
- Подчиненная оценка. Оценка сотрудника начальником.
- Метод экспертной оценки. Массовая оценка со стороны сотрудников.
- Оценка команды. Оценка на основе общих показателей ликвидности, не включающая индивидуальную производительность.
- Оценка клиентов. Оценка со стороны клиентов посредством отзывов [7].
Однако важно отметить, что, если нет надлежащих систем и планов для работы с результатами служебной аттестации, ожидаемые выгоды от этого процесса могут быть не реализованы. Оценка эффективности может быть некачественной, если непрофессионально обрабатывается. Некорректное воздействие на работника может нанести ущерб организации. Это может привести к потере ключевых сотрудников только потому, что они почувствуют, как им будет лучше работать в другом месте.
Как правило, эффективность деятельности сотрудников оценивается с точки зрения результатов. Существует ряд мер, которые можно принять при измерении производительности, например, использование показателей качества и рентабельности. Рентабельность — это способность регулярно получать прибыль в течение определенного периода времени. Она выражается как отношение прибыли к затратам. Эффективность — это способность производить желаемые результаты, используя минимум ресурсов.
Главная цель исследования – нахождение резервов совершенствования жизнедеятельности рабочего коллектива и содействие росту рентабельности коммерческого предприятия. На примере крупной розничной аптечной сети ГК ПАО «36,6» рассмотрено влияние кадров на эффективность деятельности организации. В выборке участвовало 40 человек, что составляет полный охват сотрудников пяти торговых точек. Данные взяты с официального сайта аптеки, её бухгалтерской отчетности, а также по отзывам самих сотрудников фирмы.
В ходе анализа наблюдается существенное преимущество персонала женского пола – около 88%. Это объясняется непопулярностью профессий в сфере фармритейла среди мужского населения России. Хотя в организации не предусмотрен физический труд, различающиеся мышления мужчин и женщин, могли бы дать синергетический эффект и предложить инновационные идеи [3].
В нашей стране определяющим образом влияют на структуру всего персонала аптечной сети — фармацевты, которыми работают молодые специалисты до 24 лет: по статистике они составляет 67%. Следующей значительной возрастной группой являются представители возрастной группы от 25 до 35 лет – их около 21%. Отметим, что исследуемая единица на базе ГК ПАО «Аптечные сети 36,6» отвечает общему тренду, но с некоторыми отклонениями: на предприятии отмечено значительное количество сотрудников от 25 до 35 лет — их доля составляет от 27% до 37 % в разные исследуемые периоды. Основная представленная возрастная категория — молодые люди, недавно получившие образование в фармацевтической сфере. [9] Вероятно, они рассматривают работу в аптеке как промежуточный пункт: после года работы специалисты уходят из аптечных организаций в поисках лучших возможностей и карьерного роста. Неоправданно низкая заработная плата при высокой интенсивности труда лишь способствует высокой текучести кадров [5].
Ключевая особенность фармацевтического рынка труда заключается в высоком интеллектуальном и образовательном уровне работников. Организации данного сектора предъявляют к ним высокие требования в соответствии с законодательным полем Российской Федерации. Более 60% сотрудников аптечной сети имеют высшее образование.
От 30% до 36% (с 2015 по 2017 год) — профессиональное среднее, также способствующее формированию требуемых компетенций. Обеспеченность ГК ПАО «36,6» квалифицированными кадрами высока. Две трети персонала имеют высшее профессиональное образование. И это не удивительно, учитываю специфику рассматриваемой отрасли.
Анализ стажа персонала показывает, что в учреждении преобладают (почти 33%) сотрудники со стажем до года. Остальные же сегменты разделились примерно равными частями (в среднем около 21%) [4]. Более подробную картину этой текучести мы сможем увидеть, вычислив коэффициент текучести кадров за прошедший год. Коэффициент текучести кадров:
— Количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины;
— Среднесписочная численность персонала.
Полученная цифра свидетельствует о высокой текучести кадров. В свою очередь, такой расклад несёт за собой непредвиденные финансовые расходы организации на поиск, обучение, оформление медицинских и прочих документов для нового персонала.
Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем, с которыми может столкнуться любая торговая организация. Среди них можно выявить универсальные пути их решения:
- В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку дружеских взаимоотношений между работниками. Большинство работников не мотивированы, в том числе из-за отсутствия перспектив карьерного роста, в связи с чем происходит частая смена персонала в организации. Необходимо назначать персонал на вакантные должности посредством повышения и внутреннего конкурса, а не набором извне. Это существенно повысит мотивацию штатных сотрудников.
- Принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты. Следует уделить внимание системе социального обеспечения, предполагающую ряд выплат и услуг сотрудникам организации и их семьям, к примеру, выдача беспроцентных ссуд, страхование, медицинское обслуживание, льготы при приобретении продаваемой фирмой продукции, предоставление отдыха, санаторного лечения и так далее.
- Советую привлекать сотрудников к участию в планировании организации, это повышает заинтересованность работников в экономической эффективности организации. Исследования производительности труда персонала показали, что сотрудники, которые довольны своим делом, имеют более высокую работоспособность, а следовательно, производительность труда, чем те, кто недоволен ею [8].
Итак, в результате проведенного исследования, выяснилось, что на разных уровнях управления коммерческой деятельностью, важным аспектом остается кадровый потенциал.
В современной российской экономике торговые предприятия занимают особое место. Проблема рационального использования трудового потенциала еще не нашла своего места в системе общего управления. В приоритете было использование материальных ресурсов, а не живой труд.
Однако человечество вступает стадию постиндустриального развития, то есть в эпоху возведения информационного общества. Понятие «потенциал» пришло с латинского языка «potentia», переводится как преимущество и скрытые силы. Кадровый потенциал организации – это сочетание креативных возможностей служащих, их знаний, опыта, духовных ценностей и культурных установок [6].
Важными условиями повышения продаж являются наличие квалифицированных кадров в зависимости от специализации, высокий уровень сервиса, качество товаров и услуг, за которое отвечают определенные лица. Поэтому известное выражение «кадры решают все» имеет прямое отношение к практике ведущих организаций, таких как Google, Abobe, Twitter. Чтобы оптимизировать процесс использования кадрового потенциала работников на торговом предприятии рекомендую следующий перечень мероприятий:
— привлечение талантливых студентов, путем отбора университетов по необходимым для организации специальностям, а именно — торговым, предоставляя возможности прохождения практики и дальнейшего трудоустройства;
— поощрение за высокие результаты, в рамках системы мотивации персонала;
— развитие навыков обучения за счет налаженной подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников;
— проведения оценки работы всего персонала предприятия;
— планирование карьеры сотрудников, постоянное формирование кадрового резерва на руководящие должности;
— улучшение морально-психологического климата коллективе, стирание иерархии между руководителем и подчиненным, более партнерские отношения между ними;
— отслеживание физического и психического состояния персонала, его здоровья и благополучия, соблюдая принцип социальной ответственности бизнеса [1].
Для повышения эффективности торговой организации целесообразно применять активную кадровую политику. Она реализуется в том случае, если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать специальные программы, проводить постоянный мониторинг ситуации на рынке труда и корректировать их исполнение в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.
Таким образом, кадровый потенциал действительно является важным фактором, влияющим на эффективность деятельности торговой организации, поэтому руководители предприятий должны повышать производительность труда работников, предоставлять возможности для развития их профессионально-квалификационных навыков, совершенствовать систему мотивации и стимулирования персонала, улучшать морально-психологический климат в трудовом коллективе.
Источник: edrj.ru
Проведение комплексной оценки кадрового потенциала как фактор повышения эффективности деятельности транспортной компании
Аннотация. В статье приведены данные комплексной оценки кадрового потенциала Красноярской дистанции гражданских сооружений за 2014-2016 годы. На основе приведенного анализа предложены мероприятия по улучшению использования кадрового потенциала у рассматриваемой транспортной организации.
Annotation. This article provides a comprehensive assessment of the human capacity of the Krasnoyarsk civilian distance of 2014-2016 years. Based on the analysis, activities are proposed to improve the use of staff capacity in the transport organization under consideration.
Ключевые слова: кадровый потенциал, квалификационный потенциал, социальный потенциал, мотивационный потенциал, трудовые ресурсы, оценка эффективности.
Keywords: Human resource capacity, skills, social potential, motivational capacity, labour force, efficiency assessment.
В условиях рыночной экономики кадровый потенциал организации формирует уровень конкурентоспособности организации, экономическую эффективность, долгосрочную перспективу нахождения организации в отрасли. Оценка кадрового потенциала является базовым инструментом в области управления персоналом, поскольку позволяет выявить области развития работников на пути достижения поставленных целей, соотнести затраты на персонал, увидеть степень их окупаемости [1].
Для оценки кадрового потенциала целесообразно использовать систему коэффициентов, позволяющую отразить качественное состояние трудовых ресурсов, характеризующий общий уровень и потенциальные возможности [2]. Согласно методике предложенной профессором Л.А. Мазо и менеджером М.Н. Кудрявцевой, оценка эффективности кадрового потенциала производится по трем основным составляющим:
- квалификационный потенциал;
- социальный потенциал;
- мотивационный потенциал.
Анализ эффективности использования кадрового потенциала проведен в Красноярской дистанции гражданских сооружений за 2014-2016 годы.
Первой составляющей выступает квалификационный потенциал, который в свою очередь состоит из четырех коэффициентов.
Коэффициент образовательного уровня вырос на 0,018, данный рост произошел за счёт снижения численности персонала. Характерных изменений в уровне образования персонала не произошло, большую часть составляет персонал со средним образованием, на втором месте персонал имеющий высшее образование.
Средний квалификационный разряд за три года вырос на 0,11, как следствие произошло увеличение коэффициента квалификации кадров на 0,018.
Отклонение коэффициента трудовой дисциплины составило 0,001, тем самым значение коэффициента близится к 1, что является положительной тенденцией. Отношение потерь рабочего времени вызванные нарушением трудовой дисциплины к плановому фонду рабочего времени практически не изменились.
Рекомендованное значение коэффициента стабильности кадров 1, в анализируемом периоде произошло снижение коэффициента на 0,069 по отношению к 2014 году. Данное снижение вызвано увеличением численности уволившихся работников и сокращением штата работников.
Коэффициент квалифицированного потенциала снизился на 0,048. Основная причина – снижение коэффициента стабильности кадров за счет увеличения сокращения персонала. Тем не менее, отмечаются положительные тенденции у других коэффициентов.
Коэффициент здоровья персонала должен стремиться к 1, за 2014-2016 года замечено снижение на 0,0116, отклонение от рекомендованного значения в 2016 году составило 0,0619, вызванное увеличением потерь рабочего времени по болезни.
Коэффициент безопасности труда показал – в компании достигнуто соответствие рекомендованному значению 1, благодаря минимизации потери рабочего времени вызванного производственным травматизмом.
В 2014-2016 годы доля работников прошедших лечение в санаториях и т.п. увеличилась на 0,7, рост данного показателя связан с уменьшением среднесписочной численности персонала.
Третьей составляющей является мотивационный потенциал. За анализируемый период коэффициент средней заработной платы увеличился на 0,126. Данное увеличение оценивается положительно.
Коэффициент переподготовки кадрового потенциала за 2014-2016 годы вырос на 0,344, что является существенным. Данный рост обусловлен увеличением численности работников повысивших квалификацию за рассмотренный период.
Коэффициент мотивационного потенциала увеличился почти в 3 раза, а именно на 0,768. Основная причина роста – увеличение коэффициента переподготовки персонала и рост заработной платы в дистанции. Таким образом, комплексный показатель кадрового потенциала за анализируемый период увеличился на 0,836 или на 42 %. Динамика изменения представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Динамика изменения кадрового потенциала и его составляющих Красноярской дистанции гражданских сооружений за 2014-2016 годы
Основной причиной роста является значительное увеличение коэффициента мотивационного потенциала. Снижение отмечается по двум другим составляющим коэффициента, а именно по коэффициентам квалификационного и социального потенциала.
Изменение коэффициентов кадрового потенциала
Выполненные расчеты подтверждают наличие резервов по улучшению использования кадрового потенциала у рассматриваемой транспортной организации отраженных в таблице 1.
Снижение отмечено у коэффициента стабильности, и как следствие замедление роста коэффициента квалификационного потенциала. Для стабилизации кадрового состава предприятия необходима разработка технико-экономических, организационных и социально-психологических рекомендаций.
Таким образом, из проведенного анализа следует, что для результативного функционирования дистанции необходимо предпринять меры для улучшения безопасности и здоровья персонала, а так же, для усиления эффективности управляемости и снижения тяжести трудового процесса, использовать инструменты бережливого производства, всё это, в совокупности, приведет к повышению кадрового потенциала транспортной организации.
Для улучшения безопасности и здоровья персонала было предложено:
- провести курс лекции планового и целевого характера для работников дистанции, целью которых будет повышение индивидуальной ответственности за собственное здоровье;
- разработать Положение о видах поощрения в Красноярской дистанции гражданских сооружений в целях совершенствования нематериальной мотивации, повышения заинтересованности персонала в улучшении производственных и качественных показателей, а так же для снижения социальной напряжённости, повышения уровня принадлежности к компании.
Для усиления эффективности управляемости и снижения тяжести трудового процесса следует использовать такие инструменты бережливого производства как разработка и внедрение системы картирования трудовых функций и внедрение 5С технологии создания эффективного рабочего места в отделе управления персоналом.
Разработанная структура разбиения работ, которая представлена в таблице 2, позволяет определить, что необходимо выполнить для реализации проекта и установить единую структуру управления этими работами.
При построении сетевой модели проекта было выявлено, что общая продолжительность работ займёт 23 дня.
Общие затраты на проект составили – 83326,40 рублей.
Социальная эффективность от реализации мероприятий по повышению уровня здоровья персонала являются:
- снижение риска приобретения хронических заболеваний;
- улучшение психоэмоционального состояния;
- повышение уровня удовлетворенности от работы;
- развитие навыков определения заболеваний на ранней стадии;
- чувство принадлежности к компании;
- улучшение условий труда.
Структура разбиения работ для повышения кадрового потенциала дистанции
| Проведение курса лекций | Разработка Положения о видах поощрения в Красноярской дистанции гражданских сооружений | Разработка и внедрение системы картирования трудовых функций специалиста УП | Внедрение 5С технологии создания эффективного рабочего места |
| Подбор необходимого материала для лекций; | Анализ действующих видов поощрений в ОАО «РЖД»; | Анализ текущих функций специалиста УП; | Ознакомление с текущим рабочим местом; |
| Организация процесса проведения лекций; | Анализ текущих видов поощрений на КрасноярскойЖД; | Проектирование макета листа самоконтроля; | Разработка плана по совершенствованию организации рабочего места; |
| Согласование материалов лекций с руководством и назначение ответственного; | Выбор видов поощрений, разработка положения; | Создание листа самоконтроля на каждую трудовую функцию; | Утверждение; |
| Утверждение; | Согласование видов поощрений с руководством; | Утверждение; | Внедрение. |
| Проведение лекций. | Утверждение. | Внедрение. |
После проведения предложенных мероприятий у персонала Красноярской дистанции гражданских сооружений должен сформироваться высокий уровень индивидуальной ответственности за собственное здоровье, осознание принадлежности к компании, усовершенствованные рабочие места. Персонал всех уровней должен быть вовлечен в обеспечение безопасности выполняемых работ, а руководство должно нацеливать свою внутриорганизационную политику на развитие нематериальной мотивации, что будет положительно влиять на социально-психологический климат в коллективе.
Проект окупится за 3 месяца, и приведет к увеличению экономических показателей деятельности организации в частности за счёт сокращения потерь рабочего времени по временной нетрудоспособности. В частности экономические выгоды для предприятия следующие:
– сокращение прямых расходов на медицинское обслуживание;
– сокращение выплат по временной нетрудоспособности работников;
– снижение косвенных издержек, связанных с уменьшением частоты и продолжительности не выхода на работу;
– повышение производительности рабочей силы и интенсивности труда;
– сокращение текучести кадров;
– дополнительная мотивация сотрудников [3].
В ходе расчета эффективности, можно сделать вывод, что проведение мероприятий по повышению кадрового потенциала целесообразно, так как материальные затраты не значительны, а экономический результат от этого ощутим.
При реализации мероприятий по улучшению использования кадрового потенциала у сотрудников существенно увеличится индивидуальная ответственность за собственное здоровье, минимизация нарушений правил охраны труда и как следствие сокращение рисков травматизма и профессиональных заболеваний, нормализация социально-психологического климата в коллективе. При достижении результата будет заметно повышение экономического положения каждого работника и предприятия в целом.
- Асалиев, А.М. Развитие трудового потенциала: Учебное пособие / А.М. Асалиев, Ф.И. Мирзабалаева, П.Р. Алиева. – М.:НИЦ ИНФРА-М, – 2016. – 281 с.
- Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала : Учебное пособие / М.И. Бухалков. – М.: НИЦ ИНФРА – М, – 2016. – 192 с.
- Захарова, В.В. Анализ кадрового потенциала предприятия : Учебное пособие / В.В. Захарова. – М : МАТИ ИНФРА – М, – 2015. – с. 217-221.
- Кузьмина, Н.М., Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный подход: Монография / Н.М. Кузьмина, О.В. Толстяков. – М.: НИЦ ИНФРА – М, – 2015. – 94 с.
Источник: posidpo.ru