Как составить план индивидуальной трудовой деятельности

Планирование индивидуальной работы руководителя — один из важнейших элементов правильного стиля работы.

В конечном итоге четкое планирование должно обеспечить эффективность использования времени руководителя.

После определения целей руководитель составляет индивидуальную программу мероприятий для достижения этих целей, бб

Затем нужно выяснить, сколько времени потребуется д ля выполнения намеченных мероприятий.

В индивидуальном плане работы следует предусматривать время, необходимое для личных бесед, консультаций, для приема посетителей и т. п.

Работу целесообразно планировать с учетом утомляемости по часам работы; наиболее производительное время — дообеденное, его следует отводить для решения вопросов, требующих интенсивных затрат умственной энергии.

Основные положения организации труда на рабочих местах производственных участков справедливы и для организации рабочих мест руководителей.

Источник: economy-ru.com

Индивидуальный план развития сотрудника и как развивать софт-скиловые компетенции/ Наталья Семахина

План развития сотрудника

Управление развитием персонала до сих пор остаётся больной темой для HR-специалистов. Как составлять план развития сотрудника? Что включать в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР)? Нужно ли продолжать обучать и тестировать сотрудника после испытательного срока? А что делать с адаптацией и обучением персонала при переходе на новую должность?

Эти и другие вопросы развития персонала разные компании решают по-разному.

Планирование развития персонала

Индивидуальный план развития сотрудника — кроссфункциональный инструмент, который нужен всем, поэтому когда я говорю «сотрудник», я подразумеваю и новый, и уже работающий сотрудник.

На любом этапе развития и адаптации персонала ИПР — это один из основных инструментов для адаптации нового сотрудника. Когда работающий сотрудник переходит на новую должность и

• перемещается по вертикали (развивается, переходит на управленческие уровни в организации),
• по горизонтали (меняет специальность и переходит из одной функции в другую)
• или даже по диагонали,

он по сути идёт по новому пути и получает новые знания. В этом случае мы можем сказать, что имеем дело с новым сотрудником.

Индивидуальный план развития очень нужен и при онбординге. Помимо очевидных причин, после испытательного срока ИПР можно использовать как юридический документ. Для этого подписанный новым сотрудником и его руководителем индивидуальный план развития до вступления должность отправляют HR-специалистам.

Сотрудник на испытательном сроке и после него

Часто бывает, что организация нацелена на вход, на приём и адаптацию новых сотрудников, их удержание. После прохождения испытательного, а тем более через год, ресурсов на развитие персонала не хватает: сотрудник свой, зачем им заниматься. Так, сотрудник, приходя на новое место, вынужден сам встраиваться, обучаться, развиваться, находить какие-то источники.

Индивидуальный план развития сотрудников: необходимый документ или лишняя бюрократия? | Hurma

Следующая серьезная проблема — развитие сотрудника при переходе с уровня специалист на управленческий уровень, на первый уровень руководителя. Часто руководитель становится руководителем уже после того, как его назначили. Это самый яркий пример отсутствия систематизированной работы с развитием персонала, поэтому давайте обратимся к этому сценарию.

Если сотрудник сам не разберётся, мы теряем хорошего специалиста и не получаем хорошего руководителя. В итоге сотрудник вынужден покинуть компанию, потому что на понижение он уже не согласен. Очевидно, возврат к старой должности не очень хорошо выглядит для карьеры и развития. В этой компании у него фактически карьера завершена. Со всех сторон получаем негатив.

Причина — отсутствие подготовки людей к переходу от одной функции к другой, с одного управленческого уровня на другой.

Индивидуальный план развития: до или после перехода на должность?

При чём тут индивидуальный план развития? Хороший ИПР включает в себя и обучающий этап, и выполнение рабочих задач, и тестирование человека на способность решения новых задач. Есть до сих пор споры, вставлять ИПР до перехода на должность или после. Я считаю более гуманным и целесообразным включать ИПР до назначения на новую должность. Как и с новичками, есть испытательный срок.

Другой вопрос, что испытательный срок закреплён трудовым законодательством, а при переходе работающих сотрудников внутри компании могут быть внутренние соглашения и нормативы.

Когда человек претендует на новую должность, в плане развития персонала будет подготовка и проверка сотрудника (способен ли, может ли). Это проверка не только по функциональным знаниям, но и по ценностным вещам. Сотрудник может идеально знать, как работать в Excel и выполнять рабочие задачи, но не подходить в поведенческом и управленческом планах.

План развития персонала. Цели, задачи, участники

Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2. Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3. Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4. Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.

Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.

• Кто методолог и эксперты.
• Кто пользуется ИПР.
• Целевая аудитория продукта.
• Кто контролирует ИПР.
• Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
• Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.

Индивидуальный план развития. Варианты

Есть как минимум три варианта индивидуального плана развития сотрудника.

1. Типовой ИПР
   Это зафиксированный, жёсткий план под функции, например, продажи. Подходит для специальностей, где, грубо говоря, гайку сделал — молодец.
2. Редактируемый ИПР
   Задачи сотрудника могут корректироваться в процессе профессионального развития сотрудника.
3. Гибкая система
   Данный вариант характерен для управленческих уровней. Каждый раз ИПР строится заново, и нет жёстких пойнтов. В системе есть канва (куда относится руководитель и подчинённый, возможность создать задачу) и правила заполнения.

В случае с творческими профессиями — программисты, дизайнеры, разработчики продуктов — регламентировать работу сложно. «Зацементировать» задачи, кроме владения информацией о компании и её ценностях, не получится.

Решение: сделать перечень обязательных регламентируемых задач, где есть измерители и конкретные сроки. Часть задач обсуждать с руководителем сотрудника, вносить в систему и проверять после испытательного срока.

Индивидуальный план развития. Рисовать от руки или автоматизировать?

Существует два подхода:

1. Кустарный
   Простой план в Excel или даже на бумаге от руки, который руководители вместе с сотрудником формируют на входе и куда включают всё от списка курсов до задач. Первый ИПР, который я видела в своей жизни, – это документ Word, который распечатали и в котором были указаны пункты для выполнения за испытательный срок. Указывалась задача, какой результат мы хотим и сроки. Лист мы подписывали, скан отправлялся в отдел кадров. В конце испытательного срока руководитель ставил пометки выполнено или нет, удовлетворительно или нет. Это своеобразный инструмент подстраховки для работодателя.
2. Автоматизированный
   На другом конце ИПР — это полная автоматизированная система, где у каждой функции, должности сотрудников компании указан перечень типовых задач и курсов, которые он должен пройти. Такой индивидуальный план развития выполнен полностью в электронном формате и назначается сотруднику. К ИПР имеют доступ руководитель, сотрудник, наставник (или человек, который курирует). В итоге это целая система согласований, где и сотрудник может внести какие-то задачи, где есть календарный план. Каждый шаг курируется, выдаётся обратная связь, то есть это не просто листочек со списком задач, которые потом проверяются выполнил/не выполнил, а целая система. На таком плане развития строится сам процесс адаптации.

Адаптация сотрудников в больших количествах

Для кого актуально использовать второй путь? Сейчас у нас есть мобильные инструменты, например «Эквио», но в целом не каждая компания может себе позволить внедрение автоматизированной системы.

Если компания крупная и стабильная на рынке, не малый и не микробизнес, как только в компании появляется HR и задача развития сотрудников, тут же встает задача онбординга и адаптации персонала, а через полгода-год — вопрос формирования плана развития. Это разумно и удобно: не на коленке делать, а выстроить систему, которая высвободит ресурс. Когда приём не трех человек в год, а сотни и тысячи, неразумно каждый раз работать с каждым конкретным сотрудником. Типовой индивидуальный план развития для продавцов, складских рабочих, курьеров – для массовых позиций – становится палочкой-выручалочкой. И это уже норма, мне кажется, для компаний от ста человек.

Автоматизировать развитие сотрудников — легко!

Покажите как

Формирование плана развития. Содержание

Традиционно считается, что развитие сотрудников, адаптация, сопровождение, – это HR-функция. При этом я учла бы тот факт, что львиная доля ИПР – это знания и необходимые навыки сотрудника по своей специальности, которые надо либо проверить, либо приобрести за какой-то период. Что он должен делать, зачем и с кем взаимодействовать — информация, которая есть в ИПР.

В каждом ИПР, неважно, для новых или переходящих на новую позицию сотрудников, должно быть три блока:

1. Целеполагание и понимание значения, мотивация. Зачем эта функция, должность, куда сотрудник переходит или на которую претендует, в чем её важность, его место в организации.
2. Сама функция, должностная инструкция. Что конкретно он должен знать, уметь делать, каким образом.
3. Образ сотрудника, насколько он подходит для позиции в поведенческом плане. Взаимодействие и ценности. Коммуникации и soft skills. С кем и как он должен взаимодействовать.

Пример индивидуального блока развития

Давайте я на примерах объясню, как работают эти три блока «начинки» индивидуального блока развития.

Продавец, у которого 90% коммуникации, и тестировщик, который работает с программами, – это разные уровни взаимодействия и разные поведенческие компетенции, которые у продавца обязательно нужно проверять, а у тестировщика – нет. Тестировщик – это функции, практические знания. Продавцу же мало знать практику, работать с ПО – нужно уметь свободно и открыто общаться с людьми. По второму блоку человек проходит, а по третьему – не проходит.

Пример из практики

В представлении обывателей юристы – это закрытые, сложные в общении люди, которые говорят по букве закона и статьями. Работая в компании «Европлан», я должна была адаптировать развитие и обучение персонала под разных юристов. Выяснилось, что и юристы бывают разные. Есть те, кто заполняет бумаги, кадровики, например.

Они должны заполнить договоры, соглашения, справки для своих клиентов. Если же юрист ходит в суд и должен отстаивать интересы компании, он должен быть харизматичным, интересным, уметь нравиться, завоевывать симпатию судьи, присяжных, быть хорошим переговорщиком. Уже на этом уровне мы видим разные личностные компетенции, которые без понимания самой функции HR-сотрудник не может назвать.

В поведенческом плане важно, делать ли работу в одиночку или в команде. Часто бывает так, что сотрудник — прекрасный специалист, прекрасно коммуницирует со всеми, но работает один. А если это проектная деятельность, сотруднику нужно уметь договариваться, искать компромиссы, в чём-то уступать. Если мы не вводим в ИПР ценностные и поведенческие проверки, на выходе будет провал. Не командный игрок не сможет работать, хотя он отличный специалист.

Управление развитием персонала. HR или бизнес?

Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.

• Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это навыки, сами знания, процессы, инструменты, а 20% – поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.
• В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.

Методология обучения

HR-менеджер или сотрудник, который занимается обучением и развитием персонала, должен отвечать за методологию индивидуального плана развития, выстраивать его структуру, указывать периоды, соотношение блоков, как правильно упаковать информацию.

HR-специалист должен помочь бизнес-экспертам самостоятельно заполнять индивидуальный план развития персонала. Так, HR создаёт канву и правила заполнения. Давайте приведу пример с вышиванием крестиком: есть канва, рисунок, нитки и иголка. HR-отдел показывает, как делать стежки, при этом достаточно 1-3 стежков, чтобы коллеги смогли повторить и продолжить. Дальше работа HR-специалиста – проверить структуру и логику заполнения.

Индивидуальный план развития. Типичные ошибки

Не в каждой компании HR и обучение соединяют, но допустим, функция обучения включена в HR. Какие типичные ошибки HR-специалистов встречаются на практике?

1. Берут на себя роль держателя и создателя ИПР и стараются всё делать руками. Происходит это, когда нет методики: мне проще самому. Не видят канвы, стежков.
   Понимаешь принцип заполнения ИПР и можешь объяснить другому – это уже уровень владения методологией и возможность масштабировать план развития персонала. Тогда HR-специалисту не надо много ресурсов для выстраивания системы обучения и адаптация персонала.
2. Не объясняют, зачем нужен индивидуальный план развития, для кого он и что даст сотрудникам.
   Такая ситуация характерна для сценария, когда HR-специалист получил задачу внедрения ИПР от бизнеса, но не знает, зачем ему эту задачу поручили. Он видит атрибутику индивидуального плана развития (некая табличка с должностью), но не понимает методику и влияние результатов обучения на бизнес.
3. Не проводят фокус-группы
   А фокус-группа обязательна, и входить в неё должны HR-сотрудники, представители ключевых функций (из тех, кто будет использовать ИПР) и кто-нибудь из руководства. Если компания большая, больше 5 тыс. чел, то нужно привлечь хотя бы руководителей филиалов или крупных департаментов.

Как видите, перед внедрением индивидуального плана развития HR-специалисту нужно проделать серьёзную работу: овладеть методологией, разобраться в нюансах, ответить себе и коллегам, зачем нужен ИПР и как он будет функционировать, увлечь коллег идеей участия в проекте. Точно, что такие инвестиции времени и сил окупаются: с налаженной системой развитие персонала проходит гладко и эффективно.

Источник: e-queo.com

Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день (версия 2.0)

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

эксперт по системному управлению
Планы на год составляй весной, планы на день — утром
Китайская пословица

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Когда у вас нет плана, то ваши действия носят характер хаотичных

Запас эффективности вашей компании, или «Секрет Полишинеля»

Каждый из нас, руководителей, задумывается: насколько можно увеличить производительность труда? Данные, полученные опытным путем в моей компании, показали, что после внедрения ежедневного планирования и отчётности эффективность труда коллектива увеличилась ~ на 40%.

Не секрет, что в среднестатистической российской компании сотрудники тратят на работу в лучшем случае 3-4 часа в день из 8-ми. Однако все делают вид, что так и должно быть. Руководитель довольствуется постановками в виде бурной активности, как только он заглядывает в чей-то кабинет.

А подчинённые… А что подчинённые? Их такое положение дел более чем устраивает: в рабочее время можно решить кучу личных задач, оформить заказы в интернет-магазинах, пообщаться по телефону и в социальных сетях с друзьями и родными. Недаром говорят, что 80% людей работают настолько эффективно, насколько грамотно ими руководят.

Вывод банален и одновременно ужасен своей простотой: для того чтобы увеличить эффективность работы компании на 40%, достаточно сделать так, чтобы сотрудники работали хотя бы 6,5 — 7 часов в день (да, восемь — это уже высший пилотаж!).

Оглавление статьи

• Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников
• Преимущества ежедневного плана для компании
• Преимущества ежедневного плана для сотрудника
• Повестка дня
• Личная эффективность руководителя
• Технология реализации и внедрения ежедневных планов
• Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения
• Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника
• Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников
• Ежедневный план работ
• Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)
• Переход к еженедельному планированию
• Основные преимущества еженедельного планирования:
• Еженедельный план работ
• Автоматизация ежедневных и еженедельных планов
• Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам
• Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?
• Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?
• Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Ежедневный план и отчёт — непрерывный тест на профессиональную пригодность для сотрудников

Но как понять: кто из сотрудников чатится в соцсетях, а кто непрерывно выдаёт результат? Постоянно стоять за спиной? Невозможно! Здесь на помощь приходят обязательные для каждого сотрудника ежедневные планы и отчёты о проделанной работе.

Если совсем кратко смысл ежедневных планов и отчётов заключается в следующем: сотрудник составляет план работ на каждый день исходя из 8-ми часового дня и отчитывается в конце рабочего дня по каждой выполненной задаче (затраченное время, результат и т.д.).

Любая хорошая технология имеет преимущества для обоих сторон. Поговорим об этом.

Чтобы сотрудники зарабатывали больше и были более эффективны, им нужна как мотивация, так и принуждение

Преимущества ежедневного плана для компании

• Задачи решаются сотрудниками согласно принятым приоритетам (с учётом бизнес-требований компании), а не по принципу “хочется”, “проще” и “интереснее”.
• Вероятность “простоя” сотрудника стремится к нулю. Всегда имеются задачи в запасе. Если “простой” и возникнет, то он виден заранее.
• Посмотрев в планы, можно сразу убрать “высосанные из пальца” задачи и заменить их полезными, злободневными и актуальными.
• Когда человек планирует дела исходя из 8 рабочих часов и знает, что за это время будет спрос, заметно уменьшается вероятность “пустой растраты времени”.

Преимущества ежедневного плана для сотрудника

• Серьёзный личный и профессиональный апгрейд: навык планирования крайне важен во всех сферах, и жизнь за пределами работы здесь не исключение.
• Руководитель будет вами доволен, т.к. все наиболее приоритетные задачи по технологии попадают в ваш ежедневный план. А “быть на хорошем счету” открывает дополнительные возможности в вертикальной карьере.
• Отмена “рабства”, когда человек сидит на работе до “ночи” (теперь на выполнение задач выделяется 8 часов, следовательно, и планировать их на двенадцать часов руководитель уже не будет).

Повестка дня

В дальнейшем речь пойдёт только о принципах ежедневного и еженедельного планирования и требованиях к планам. Отдельные статьи посвящены:

• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных планов подчинённых — статья в разработке.
• Требования к рабочим отчётам, методика их создания — статья в разработке.
• Технология разбора руководителем ежедневных и еженедельных отчётов подчинённых. См. статью “Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев»”.

Личная эффективность руководителя

Я также использую в своей работе технологию ежедневного планирования и отчётов. Отчитываюсь перед самим собой — берите на вооружение, если вам отчитываться не перед кем. Благодаря этому моя личная эффективность выросла в 2 раза (шутка ли!). В том числе и за счёт выполнения более приоритетных задач, ибо раньше я брался за те, что первыми приходили в голову.

И очень полезный инсайт. Когда начинаешь планировать, гораздо легче ещё на этапе плана подумать: твоя ли это задача, не лучше ли её делегировать? Когда к задаче уже приступил, и на середине ее реализации понял: хорошо бы делегировать, — “отпустить” её от себя уже гораздо сложнее.

Технология реализации и внедрения ежедневных планов

Обращаю ваше внимание, что необходимо контролировать выполнение плана, сроки реализованных задач и качество результатов.

Немало руководителей “обломали свои зубы” при попытке внедрить ежедневные планы и отчёты, и вот почему:

• Внедрение встретит яростное сопротивление офисных сотрудников. Смиритесь, это естественно, но к этому нужно готовиться. В этом поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков». В ней собраны не только варианты преодоления сопротивления, но и как пошагово внедрить на практике ежедневные планы и другие технологии системного управления.
• Внедрение ежедневных планов и отчётов, а также дальнейшая работа по поддержанию технологии в работе требует инвестиций времени, денег, управленческих усилий и воли руководителя. И главное, — молниеносной реакции на любое нарушение со стороны сотрудников.
• Внедрение дополнительно принесет тотальную прозрачность планов и отчётов. Руководитель любого вышестоящего уровня должен иметь возможность посмотреть отчёт любого нижестоящего руководителя и его подчинённых. За планы своих подчинённых отвечает непосредственный руководитель. Почему это не понравится сотрудникам? Далеко не каждый руководитель среднего звена заинтересован в наличии “всевидящего ока” у топ-менеджмента.

Рекомендации по организации ежедневного планирования: готовый регламент для внедрения

Систематизация позволяет перейти от хаотических действий к организованной и масштабируемой технологии

Организация процесса обработки входящего потока задач со стороны сотрудника

• Как только появляется задача, она заносится в план работ на текущий или последующие дни (вне зависимости от того, в какой форме она была поставлена) с ориентировочной датой планируемого выполнения.
• Если задача относится к категории дел “несрочные и неважные”, она заносится в так называемый STACK (хранилище) задач. Сотрудник обращается к STACK’у при очередном планировании на неделю, или когда у него возникает простой в работе.
• Поставленная задача, занимающая более 3 часов (кроме участия в мероприятиях и встречах), разбивается на более мелкие, которым в качестве базовой присваивается первоначальная.
• Для каждой задачи из стандартного перечня выбирается и выставляется приоритет

Бонус: пример таблицы с приоритетами для сотрудников

Чтобы получить пример таблицы приоритетов, благодаря которой сотрудники справляются с самостоятельным планированием, выполните 2 простых действия:

1) Напишите развёрнутый комментарий к статье (форма для комментариев расположена в самом низу статьи, см. скриншот https://disk.yandex.ru/i/i0xklaGVfl3zFg). Поделитесь своим опытом внедрения планирования для подчинённых (не обязательно успешным). Что получилось, что не сработало и по какой причине.

2) Отправьте запрос на получение примера «таблицы приоритетов» через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение) + приложите ссылку на данную статью (так я пойму о каком бонусе речь):

Требования к формату занесению задач в план

• Каждый сотрудник добавляет в план ориентировочный список своих задач (краткое описание задачи + планируемое время на выполнение). В план включаются следующие задачи:

• Планируемые в рамках проектов;
• Полученные ранее в виде индивидуальных заданий (устно, по почте, скайп и т.д.). Если задача стоит во внешней системе постановки задач, то необходимо добавить ссылку url на эту задачу; при получении задачи (устно, по почте, скайп), ее необходимо занести в свой план работ самостоятельно. При этом действуют все требования по формату занесения задач.
• Планируемые сотрудником к реализации по собственной инициативе.

• Название задачи. Должно отражать, какие действия и с каким объектом необходимо выполнить. Желательно для этого использовать для существительных именительный падеж и повелительное наклонение глагола. Это очень сильно облегчает последующий поиск среди всех задач. Пример: Разработать регламент: планирование (“разработать” — повелительное наклонение; “регламент: планирование” — именительный падеж).
• Планируемое время на выполнение. Пример: Сделать коммерческое предложение: 2 часа 30 минут
• Дедлайн (крайний срок, к которому задача должна быть выполнена). Если вы не можете определить дедлайн задачи, — обратитесь к своему непосредственному руководителю.
• Краткий план по выполнению данной задачи. Добавить ссылки на алгоритмы, по которым вы планируете действовать и/или краткий план действий. Отсутствие краткого плана в теле задачи порождает кучу вопросов при обсуждении плана работ и риск, что задача будет сделана неэффективным/неоптимальным способом или сделана не на 100% и/или потребует переделки.
• Приоритет. Исполнитель определяет его самостоятельно по отдельно формализованным правилам. Если определить не может, — необходимо обратиться к непосредственному руководителю.

Ежедневный план работ

• План необходимо создавать на основе еженедельного плана и поступающих оперативных задач (до внедрения еженедельного планирования: на основе известных на этот день задач).
• План на следующий день составляется до конца текущего рабочего дня.
• Плановое время на ежедневные задачи рассчитывается:

• для офисных сотрудников исходя из 8 часов минус обычное время для решения оперативных и форс-мажорных задач (для руководителей проекта: 7 часов — плановые; 1 час — на решение поступающих задач). Планируемое на задачи время может варьироваться в зависимости от дня недели и других условий.
• для внештатных специалистов — ежедневный лимит времени, оговоренный при обсуждении условий сотрудничества.

Пример ежедневного плана (скриншот из Битрикс24)

В примере показан план, который сотрудник создаёт в системе Битрикс24. На скриншоте представлены только первые шесть задач, остальные — не поместились на экран. Выделенные столбцы: 1 — название задачи; 2 — крайний срок выполнения; 3 — планируемое время выполнения.

В идеале использовать одну систему для планирования, сквозного учёта времени по задачам и формирования отчётности

Мини-тренинг «Системное управление за 90 минут. Как получать результаты и выполнять задачи руками подчинённых без микро-контроля и нервотрёпки» (автор: Евгений Севастьянов)

Всего 90 минут и вы узнаете как руководителю с помощью приемов системного управления решить наболевшие проблемы:

1. как выйти из «беличьего колеса операционки», перестать делать работу за подчинённых и освободить время для развития своего подразделения, хобби и семьи.
2. как реагировать на некачественную работу, результаты и действия сотрудников, чтобы добиваться требуемых результатов «руками сотрудников».
3. как с помощью системного подхода к управлению делегировать задачи подчинённым и достигать целей подразделения.

Стоимость мини-тренинга: 4 900 руб.
Бесплатно для читателей моих статей до 01 октября 2023!

Переход к еженедельному планированию

После освоения ежедневных планов сотрудники переводятся на еженедельное планирование. При этом ежедневное планирование сохраняется, но значительно упрощается, т.к. в еженедельном плане задачи разделены по дням. Если вы не занимаетесь ежедневным планированием с подчинёнными, возможно, они планируют свою неделю как на картинке ниже.

Горе и убытки грозят компании, если сотрудники планируют свою неделю, как на этой картинке

Основные преимущества еженедельного планирования:

• больший горизонт планирования по сравнению с одним днём
• экономия времени сотрудника и значительная экономия времени руководителя

Еженедельный план работ

• Как составлять план?

• Пройтись по всем ежемесячным планам проектов, взять из них список задач с дедлайном до конца недели + 5 дней.
• Открыть свой ежемесячный план работ и выписать часть работ оттуда.
• Занести в еженедльный план оперативные задачи (заранее известные или поставленные руководителем).

• Задачи необходимо запланировать на всю рабочую неделю с учётом запаса времени для вводных (определяется для каждой должности индивидуально).

• ведь на то задачи и “непредвиденные” — могут быть, а могут и НЕ быть.
• если план не выполнен в связи с тем, что выполнялись поступившие “вновь” задачи, то часть задач из плана может быть перенесена на следующую неделю.

Автоматизация ежедневных и еженедельных планов

Самый популярный вопрос: “В каком виде подчинённые должны делать планы?” В идеале делать планы нужно в виде задач в системе, где в дальнейшем по ним будет вестись учёт времени выполнения и формироваться отчёты. На мой взгляд, на сегодняшний день для этого больше всего подходит система «Битрикс24».

Что делать, если в вашей компании другая система для постановки задач? Подумайте как организоваться планирование с её помощью на основе сформулированных мной требований к планам. И даже если системы постановки и учёта задач у вас нет вовсе, не беда. В моей компании длительное время планы на день и на неделю делались в отдельных текстовых файлах в формате GoogleDocs (очень удобно редактировать и обсуждать). И только спустя некоторое время мы перешли полностью на работу в Битрикс24.

Ответы на часто задаваемые вопросы по ежедневным планам

Как ставить задачи, если сотрудник-исполнитель не является непосредственным подчинённым руководителя?

Либо получить полномочия ставить такие задачи в рамках проектного подчинения, либо согласовать добавление задачи с непосредственным руководителем исполнителя.

Важно помнить: время не резиновое. Когда поступает новая задача, она “выталкивает” из плана другую задачу. Приоритеты в расстановке задач — это вопрос компетенции непосредственного руководителя.

Получается, что эта система вводит “тотальный контроль” за работой подчиненного? Это должен делать его руководитель. А этого руководителя должен контролировать его руководитель?

Руководитель контролирует составление планов своих непосредственных подчинённых (пример: руководитель отдела разбирает планы сотрудников отдела), но не обязательно каждый день. Для лояльных сотрудников (через 1 год после старта внедрения регулярного менеджмента других в вашей компании не останется) частота проверки может быть 1 раз в 3 дня, 1 раз в неделю.

Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Очень многое зависит от должности и опыта конкретного сотрудника. А также от типа планирования, который используется в дополнение к ежедневным и еженедельным планам: планирование на месяц по проектам, стратегические планы по проектам. Если для кого-то из сотрудников нужен постоянный “тотальный контроль”, задайте себе вопрос: “А нужен ли вам такой сотрудник?”

Некоторые руководители сами не хотят ежедневно контролировать т.к. это отнимает время и внимание

Планирование работы для своих подчинённых и контроль её выполнения — прямые обязанности руководителя. Для того чтобы освоить эту функцию, рекомендую заниматься “прокачиванием” своих управленческих компетенций. Рекомендую свой онлайн-курс, в котором собраны все необходимые техники для внедрения ежедневных планов и отчётов — «Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля» (все практические уроки по работе с задачами показаны на примере работы с сервисом Битрикс24).

Важно оценить, есть ли в вашей компании “перекос” для руководителей в работе на “производство результата”. В первую очередь, руководитель должен выделять время на управление подчинёнными, производство же результатов — во вторую очередь и по остаточному принципу времени. Если вы выделяете достаточное время руководителю на управление, и при этом он всё равно стремится производить результаты своими руками, в то время как его подчинённые прохлаждаются, — это хороший специалист, но плохой руководитель.

Источник: openstud.ru