9.3.1. Оценка результатов деятельности подразделений управления организации
9.3.2. Оценка деятельности подразделений управления персоналом
Управление персоналом организации Предисловие
Человеческие ресурсы трудовой деятельности
- Историческое развитие труда и деловой предприимчивости
- Теории управления о роли человека в организации
- Социальная политика государства и организации
- Социология труда и организаций
- Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации
- Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала
- Государственная система управления трудовыми ресурсами
Методология управления персоналом организации
Источник: econom-lib.ru
Анализ движения рабочих кадров предприятия
Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров — один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.
Вебинар «Три уровня контроля исполнительской дисциплины»
Движение кадров предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества. К внешнему движению относятся: оборот по приёму, оборот по увольнению и коэффициент текучести кадров.
Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу работающих или рабочих:
где Чп—число работников, принятых за определённый период;
Чу—число работников, уволенных за определенный период;
Чс—среднесписочная численность работающих или рабочих.
Коэффициент оборота по приему—это отношение числа прибывших работников к среднесписочной численности:
Коэффициент оборота по выбытию—отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников:
Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочной численности позволяет определить её относительный уровень:
где Чусн—число рабочих, уволившихся по собственному желанию;
Чупн—число рабочих, уволенных за трудовые нарушения.
Рассмотрим и проанализируем данные по движению рабочих кадров ООО АМК «Горизонт».
Исходные данные по движению персонала ООО АМК «Горизонт» даны в Приложении 2.
Из таблицы 2.3.1. видно, что на начало 2005 г. численность работников ООО АМК «Горизонт» составляла 320 чел. Число выбывших в 2005 г. сотрудников равно 13, из них по собственному желанию уволились 7 человек, за нарушение трудовой дисциплины — 2 чел. На конец 2005 г. численность работников была равна 307 чел., а среднесписочная численность персонала, найденная как среднее арифметическое суммы количества работников на начало и на конец отчетного периода, насчитывала 310 чел. При этом коэффициент оборота по приему составил 0%, коэффициент оборота по выбытию — 4,19% и коэффициент общего оборота соответственно 4,19%.
Коэффициент часть 1
Движение персонала ООО АМК «Горизонт» за 2005-2007 гг.
Состояло работников на начало периода
Принято всего, чел.
Выбыло всего, чел., в т.ч.:
по собственному желанию
уволено за нарушение трудовой дисциплины
Состояло работников на конец периода, чел
Среднесписочная численность, чел.
Коэффициент оборота по приему, %
Коэффициент оборота по выбытию, %
Коэффициент общего оборота, %
Среднесписочная численность работников в 2006 г. составляла 300 чел. (307 чел. — на начало года и 292 чел. — на конец года). Всего в 2006 году из списочного состава выбыло 15 чел., в т.ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины — 5 и 1 чел. соответственно. Аналогично с 2005 г. коэффициент оборота по приему равен 0%. Коэффициент оборота по выбытию равен 4,89% и коэффициент общего оборота составил в 2006 г. 4,89%.
В 2007 г. в начале года в составе работников предприятия числилось 292 чел., а в конце года их численность уменьшилась до 268 чел. Следовательно, среднесписочная численность была равной 280 чел. Коэффициент оборота по по приему равен 0%, по выбытию — 8,57%, а общий коэффициент оборота равен 8,57%.
Как мы видим из таблицы 2.3.1, в течение последних трех лет на предприятии наблюдается устойчивая тенденция к снижению численности работников, и одновременно отсутствие набора новых кадров. Это свидетельствует о том, что в организации имеет место существенный дефицит качественной рабочей силы, а также о пассивной кадровой политике руководства предприятия.
Рассмотрим и проанализируем динамику численности персонала ООО АМК «Горизонт» за 2005-2007 гг. Данный анализ выполним в форме таблицы 2.3.2.
Анализ движения персонала ООО АМК «Горизонт» в 2005-2007 гг.
2007 г. к 2005 г., чел.
2007 г. к 2005 г., %
2006 г. к 2005 г., чел.
2006 г. к 2005 г., %
2007 г. к 2006 г., чел.
2007 г. к 2006 г., %
Состояло работников на начало периода
Принято всего, чел.
Выбыло всего, чел.
по собственному желанию
Уволено за нарушение трудовой дисциплины
Состояло работников на конец периода, чел
Среднесписочная численность, чел.
Коэффициент оборота по приему, %
Коэффициент оборота по выбытию, %
Коэффициент общего оборота, %
Из данных, представленных в таблице 2.3.2, видно, что в 2007 году значительно снизилась среднесписочная численность—по сравнению с 2005 на 9,67%. При этом количество людей, принятых на работу в 2005-2007 гг., равно нулю. Однако число выбывших работников увеличилось в 2007 году по сравнению с 2005 годом на 84,6%. Таким образом, можно сделать вывод, что работники не вполне довольны условиями труда и уровнем заработка.
В то же время на предприятии большое внимание уделяется дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2005 году было уволено 2 работника за нарушение дисциплины, а в 2006 и 2007 гг. — по 1 работнику соответственно. При этом количество уволившихся по собственному желанию выросло на 42,86% в 2007 году по сравнению с 2005 годом.
За анализируемый период не изменился коэффициент оборота по приему работников. Одновременно значительно увеличился оборот по выбытию — на 84,6%. В итоге коэффициент общего оборота составил в 2007 году 8,57%, что на 104,53% выше аналогичного показателя 2005 года.
Тенденция к снижению численности персонала сохраняется и в течение 2006-2007 года. Среднесписочная численность работников уменьшилась на 6,67% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. Также мы можем наблюдать отсутствие приема новых сотрудников в 2006-2007 гг., вследствие чего коэффициент оборота по приёму равен нулю в обоих периодах.
Данные анализа свидетельствуют о том, что на предприятии существуют некоторые проблемы в управлении персоналом, т.к. кадровая политика не направлена на удержание сотрудников на предприятии.
Источник: vuzlit.com
Как рассчитать показатель исполнительской дисциплины
Насколько точно и быстро выполняют ваши сотрудники поручения руководства? Определить это можно по простой формуле.
Сколько поручений вы выдали своим подчиненным во время последней рабочей недели? Какие мероприятия должны были быть выполнены до конца минувшего года? Подготовили ли ваши сотрудники ответ на важное письмо из министерства? Корпоративное управление в эффективно управляемых компаниях включает мониторинг системы исполнительской дисциплины, которая должна отвечать на данные вопросы и существенно облегчать переполненную различной информацией голову руководителя.
В работе с любой задачей можно выделить две составляющие:
- Постановку задачи (разграничить ответственность, наделить сотрудников полномочиями).
- Организационный контроль.
Организационный контроль подразумевает ряд действий: дозвониться до исполнителя, выяснить статус задачи, выяснить причины, по которым она не выполнена вовремя, если есть необходимость выделить на нее дополнительное время. «Нашему человеку» мало поставить задачу и ждать ее исполнения – в этом солидарны ведущие эксперты в области бизнес-управления на постсоветском пространстве. Его нужно вовремя проконтролировать, и «волшебный пендель» еще никто не отменял.
Но напоминать о необходимости исполнения того или иного поручения/мероприятия должна система, а не руководитель. Кроме того, такая система с конкретными цифрами и данными дает реальную, а не «инстинктивную» оценку уровня исполнительности сотрудника .
Что оценивать?
Чтобы построить систему оценки исполнительской дисциплины, нужно определить ее составляющие, параметры, которые будут при этом оцениваться.
Для комплексной оценки как годовых приоритетов, так и разовых задач предлагаются следующие параметры:
- Исполнение годового плана мероприятий (декомпозиция стратегического дерева целей на конкретные мероприятия, со сроками начала и завершения работ).
- Исполнение поручений совещательных площадок компании (например, комитетов и планерок).
- Исполнение поручений по внешней входящей корреспонденции (важный приоритет для компаний с высокой стоимостью репутационных рисков).
Кроме данных параметров, возможно определить и дополнительные, учитывая специфику бизнеса компании. Например, исполнение дополнительных поручений генерального или исполнительного директора.
Механизм мониторинга исполнительской дисциплины
Учет всех мероприятий, поручений, задач необходимо осуществлять максимально прозрачно и по возможности с использованием программных продуктов: Lotus Notes, Microsoft Outlook, SharePoint и др. Но при этом администрирование, конечно, стоит предоставить человеческому разуму. Автоматизация данного вопроса – это уже отдельная тема. Сейчас же поговорим о логике и методике расчета.
В качестве отчетного периода, результаты которого следует контролировать, рекомендуется месяц, как вариант – квартал. Каждое мероприятие/задача/поручение закрывается по итогам отчетного периода с присвоением соответствующего статуса:
- Исполнено. Присваивается коэффициент 1.
- Исполнено с нарушением срока. Присваивается коэффициент 0,5.
- Не исполнено. Присваивается коэффициент 0
И расчет показателя исполнительской дисциплины (% ИД) каждого сотрудника осуществляется по простой формуле:
% ИД = (Количество исполненных задач х Коэффициент 1 ) + (Количество задач с нарушением срока х Коэффициент 0,5) + (Количество неисполненных задач х Коэффициент 0) / Общее количество задач необходимых к закрытию в отчетном периоде х 100%
- Всего контролируется: 10 поручений, мероприятий, писем.
- Исполнено: 5.
- Исполнено с нарушением сроков: 3
- Не исполнено: 2.
- %ИД = (5 х 1 + 3 х 0,5 + 2 х 0) /10 х 100% = 50%.
В данном примере приоритет у всех задач (мероприятие/поручение/письмо) одинаковый, на начальном этапе внедрения оценки нет смысла усложнять расчет. Но при дальнейшем развитии системы есть варианты по присвоению разных задачам степени приоритетности и дополнительных коэффициентов.
Внедрение системы
На подготовительном этапе внедрения данной системы следует провести контрольную оценку готовности секретариата и понять механизмы консолидации сводной информации по статусу исполнения задач.
Персонал должен быть ознакомлен с методикой, понимать, из чего сложится итоговая оценка.
Сводные рейтинги по исполнительской дисциплине озвучиваются на общих собраниях/комитетах, публикуются на корпоративных порталах.
Не следует торопиться наказывать рублем исполнителей, получивших низкую оценку. Практика показывает, что уже сам факт обнародования подобных рейтингов по исполнительской дисциплины может мотивировать сотрудников на своевременное выполнение поставленных задач, заставить отказаться от привычки откладывать в долгий ящик поручения и мероприятия. Редко кто хочет быть злостным двоечником.
Со временем, после тестирования системы, показатель исполнительской дисциплины возможно включить в бланк целей сотрудника и привязать к нему материальную мотивацию.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
Расскажите коллегам:
Оценить статью: 2
Выбор сообщества
Комментарии
+180 Ирина Миронова Генеральный директор, Москва 10 января 2017, 11:14
С проблемой «не исполнение поручений» сталкивается каждый руководитель. И начинается «изобретение велосипеда». А здесь такой действенный метод! Как раньше сама не додумалась?)))) Спасибо автору!
+45 Сергей Николенко Руководитель проекта, Украина 10 января 2017, 12:56
только почему %ИД 50% ?
+1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва 10 января 2017, 17:31
Я работал в компании, в которой был введен контроль за исполнением поручением топ-менеджмента, подобный описанному в статье. В результате компания из бизнеса по зарабатыванию денег оказалась в бизнесе по исполнению поручений.
К чему это привело? Прежде всего, к профанации. Качество выполнения заданий отошло на второй план, стало важным «закрыть» поручение в срок. Подразделения стали провоцировать выдачу им множества мелких поручений, которые легко выполнялись или уже были выполнены ранее, но могли быть «сданы» повторно как только что выполненные.
Так как приведенная выше формула не содержит экономического эффекта поручения, то тот, кто 200 раз вовремя протер полы в офисе, работает лучше того, кто заработал для бизнеса 20 млн. долларов с задержкой в 2 дня против плана. В случае, если поручение подразумевало согласование какого-то документа со смежными подразделениями, то такие согласования существенно упростились — согласующие понимали, что им тоже нужно что-то согласовать с разработчиками, поэтому не проявляли никакие формы принципиальности (или исключительно согласованные с разработчиками документа).
Тем, кто «не понимал политику партии», на совещаниях выдавали сначала небольшую горку поручений, если он упорствовал в своем непонимании, выдавали бОльшую.
Для управления документооборотом и контроля исполнения поручений в компании использовалась система «Босс-референт», из-за чего в офисный язык вошло выражение «поза референта».
В конце концов компания сменила своего высшего руководителя, бывшего инициатором внедрения этой системы, и отказалась от нее.
И прежде ем публиковать статьи, хорошо бы проверять арифметику в формулах, а то такие ошибки совсем уж хорошо заметны, претензии г-на Николенко выше справедливы.
Впрочем, это только одно из проявлений подхода — в поручении стояло «опубликовать статью к такому-то сроку», а поручения с требованиями к качеству текста не было. В результате исполнительская дисциплина 100%, стоит ли прибегать к советам, высказанным в статье с арифметическими ошибками, читатель может решить сам.
+981 Сергей Березовский Генеральный директор, Москва 10 января 2017, 18:34
Вопрос качества исполнения конечно важен. Он часто решается на этапе приемки исполнения: контролер возвращает некачественно выполенную задачу на доработку. Если с доработкой исполнитель не укладывается в срок, фиксируется просрочка исполнения. Получается, что срок исполнения отражает и качество. Возможно у автора статьи такой же подход.
Г-ну Ободовскому. То что компания отказалась от определенной СИСТЕМЫ контроля исп дисциплины, это нормально. Но это не означает, что отказались от контроля за исполнением поручений вообще. Возможно, новый руководитель принес свою систему контроля или полагался на собственные управленческие навыки? Нельзя же просто наплевать на исполняемость?!
По опыту нашей работы, очевидно, что описанная автором система сырая, вызывает миллион вопросов и может стать причиной конфликтов. Увы, качественная система контроля за исп дисциплиной не может быть простой. Создается впечатление, что автор многого не договаривает. И в этом смысле, действительно похоже, что статья написана для галочки.
+1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва 10 января 2017, 19:28
Сергей Березовский пишет:
Вопрос качества исполнения конечно важен. Он часто решается на этапе приемки исполнения: контролер возвращает некачественно выполенную задачу на доработку. Если с доработкой исполнитель не укладывается в срок, фиксируется просрочка исполнения. Получается, что срок исполнения отражает и качество. Возможно у автора статьи такой же подход.
.
По опыту нашей работы, очевидно, что описанная автором система сырая, вызывает миллион вопросов и может стать причиной конфликтов. Увы, качественная система контроля за исп дисциплиной не может быть простой. Создается впечатление, что автор многого не договаривает. И в этом смысле, действительно похоже, что статья написана для галочки.
Видите ли, г-н Березовский, то, что автор оставляет без ответа очевидные немедленно возникающие вопросы, порождает исключительно сильные сомнения в жизнеспособности подхода. Пример с качеством я привел просто потому, что забавно читать статью под названием «Как рассчитать . » с ошибкой в единственном расчете в тексте.
На самом деле в статье есть куда более противоречивый момент — предложение использовать показатель в мотивационной схеме сотрудников. Мотивационная схема призвана согласовывать цели компании и работника, т.е. материальное вознаграждение последнего должно быть как-то увязано с финансовым результатом бизнеса. Разумеется, не все сотрудники вовлечены в достижение монетарных целей бизнеса, та же уборщица должно хорошо мыть, а ROA бизнеса ее не беспокоит. Однако, введение показателя исполнения поручений в мотивационную схему офисного персонала превращает людей в клерков: процесс (исполнения поручений) первичен, результат (финансовый бизнеса) — вторичен. Это очень и очень опасный путь.
+3331 Николай Сибирев Генеральный директор, Санкт-Петербург 10 января 2017, 23:54
Я согласен с г-н Ободовским.
Контроль исполнительной дисциплины должен быть, но вот парадокс в том, что всегда эта система становится бюрократизированной с теми последствиями которые уже описаны.
Вопрос в другом, как оценить не эффективность исполнительской дисциплины в виде выполнения поручений, а эффективность выполнения задач?
+981 Сергей Березовский Генеральный директор, Москва 11 января 2017, 09:28
Коллеги, я согласен, что вопросов очень много. И действительно, контроль исп дисциплины — это путь бюрократизации. Но регламентированный менеджмент это всегда бюрократизация. Она не обязательно приводит к бюрократии в негативном смысле этого слова.
Исп дисциплина как показатель эффективности в составе системы мотивации — это сегодня норма. Он используется и в органах власти, и в госкорпорациях, и в бюджетных организациях. В любом нашем проекте по разработке системы мотивации мы в том или ином виде приходим к необходимости контроля исполнительской дисциплины. Точнее, наши заказчики приходят к такой необходимости.
Вопросов, нет — если в вашей организации, например, продавцы должны обеспечивать только финансовые показатели, не стоит привязывать из зарплату к срокам выполнения каких-то там задач. Но на практике получается, что менеджер по продажам еще должен правильно и своевременно: вносить данные по контрагенту в 1С, предоставлять первичку в бухгалтерию, формировать план продаж, уведомлять клиентов об изменении ассортимента и так далее. Тотальный контроль не единственный инструмент, чтобы добиться выполнения этих задач, и возможно не лучший. Тут все зависит от стиля управления. Но и учет исполнения задач может быть действенным инструментом.
А для сотрудников, которые не вовлечены в достижение монитарных целей, это вообще показатель №1. Мы делали систему оплаты труда для управляющей компании торгового центра. Там на фин показатели напрямую влияют только 2 человека (руководство отдела аренды). Остальные 70 человек просто должны вовремя и качественно выполнять задачи.
Результат — 1С:Документооборот с тотальным контролем исполнительской дисциплины. 2 года полет нормальный.
А чем отличается эффективность исполнительской дисциплины в виде выполнения поручений от эффективности выполнения задач я не совсем понял.
+1163 Сергей Левицкий Слушатель MBA, EMBA, Москва 19 января 2017, 08:45
Это очень давняя тема. В этой методике два фундаментальных дефекта:
1. нет механизма предотвращения назначения невыполнимого поручения (срока, содержания, и т.д.)
2. нет правила оценки предъявленного выполнения в срок, но не точного по содержанию. т.е. любое поручение должно быть выполнено точно (по содержанию) и в срок (по времени).
Рекомендую автору взять статью на доработку и воздержаться от копирования других решений, а сосредоточиться на разработке и обосновании своего собственного решения. В процессе этого Вы многое поймете.
+428 Жанна Курманалинова Аналитик, Алматы 09 августа 2017, 14:44
Сергей Левицкий пишет:
Это очень давняя тема. В этой методике два фундаментальных дефекта:
1. нет механизма предотвращения назначения невыполнимого поручения (срока, содержания, и т.д.)
2. нет правила оценки предъявленного выполнения в срок, но не точного по содержанию. т.е. любое поручение должно быть выполнено точно (по содержанию) и в срок (по времени).
Рекомендую автору взять статью на доработку и воздержаться от копирования других решений, а сосредоточиться на разработке и обосновании своего собственного решения. В процессе этого Вы многое поймете.
Спасибо за указания на дефекты).
1.По поводу предотвращения невыполнимого поручения — поручения формируются исходя из:
- Исполнения поручений совещательных площадок компании (например, комитетов и планерок). — На Комитетах присутствуют все руководители,- которые в состоянии оценить что возможно, а что невозможно для подчиненных подразделений. Содержание поручений формируют Секретари Комитетов, которые предварительно согласовывают его формулировку с исполнителем , и в случае непонятности задачи — согласовывают с Председателем. Вся эта работа описана в Положениях о Комитетах, и больше относится к систематизации работы совещательных площадок.
2. Статус поручения рассматривается Председателем совещания и соответствующая отметка в системе мониторинга поручений означает точность выполнения поручения по содержанию.
Можете дать ссылку на решения, которые, по Вашему, копирую? Самой интересно, так как методика формировалась и обкатывалась опытным путём, методом проб и ошибок.
+1618 Андрей Панахов Консультант по корп. финансам 11 августа 2017, 09:49
Исполнение поручений совещательных площадок компании (например, комитетов и планерок).
Опасный пункт, учитывая что во многих организациях планерки собираются лишь бы поговорить:)
Исполнено. Присваивается коэффициент 1.Исполнено с нарушением срока. Присваивается коэффициент 0,5.Не исполнено. Присваивается коэффициент 0
А я против статистической оценки выполнений. Если мы просто присваиваем коэффициенты, это значит, что нарушение срока для нас вариант нормы.
По-хорошему, если в компании есть системное невыполнение поручений в срок и хочется применить статистические методы — имхо, нужно оценивать динамику (насколько снизился процент невыполненных поручений по сравнению с прошлым периодом). Опять же, не по каждому исполнителю нужно анализировать, а массивом (т.к. системная проблема означает плохую работу системы поручений-исполнений, а не конкретного работника).
Если системного невыполнения нет — понятно, что даже разовое невыполнение или просрочивание считается нежелательным. Либо задача поставлена плохо (и это не должно повториться), либо ресурсов не хватило (и это не должно повторяться), либо еще какая-то разовая ситуация произошла (в этом случае применение описанного Вами метода вообще не имеет смысла).
Источник: www.e-xecutive.ru