Методы оценки результатов трудовой деятельности персонала

Принципы и задачи комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников

Определение 1

Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников является процедурой, которая осуществляется с несколькими целями: выявление степени соответствия личных качеств работника требованиям организации и определение качественных и количественных результатов деятельности сотрудника предприятия.

Оценка персонала осуществляется для того, чтобы оценить уровень умений и квалификации сотрудников и для эффективного подбора новых кадров, расстановки кадров в соответствии со структурой организации. Управленцы — руководители предприятий и топ-менеджеры предполагают, что оценка результатов труда и деловых качеств работников должна осуществляться регулярно, чтобы исключить риски, а также вовремя принимать решения в отношении персонала. Оценка дается всем категориям работников, но некоторые из нуждаются в особой процедуре, так как их оценка является принципиально важной для работы всей организации в целом.

Оценка умений и навыков, знаний и деловых качеств руководителя — более сложная, чем оценка квалификаций работников, так как руководители помимо знаний должны также обладать конкретной системой личностных качеств, которые делают их лидерами и помогают принимать управленческие решения.

Задача оценки состоит в том, чтобы выявить трудовой потенциал работников, определить степень использования трудового и личностного потенциала. Оценка демонстрирует, соответствует ли сотрудник занимаемой должности и то, готов ли он продвигаться дальше по карьерной лестнице. Важная задача деловой оценки — обратная связь.

Работник имеет полное право знать, как оценивается осуществляемая им деятельность, поскольку это может мотивировать сотрудников к тому, чтобы осваивать новые виды деятельности, выполнять дополнительные задания и брать ответственность за лидерские виды деятельности. В процессе деловой оценки следует открыто обсуждать прогрессивные сдвиги в деятельности работника и выбор путей ее улучшения. Работник должен понимать, какие ошибки он совершает и как можно их устранить. Руководство, в свою очередь, не должно использовать аттестацию как средство расстаться с неугодными работниками. Оценка и аттестация — повод задуматься над совершенствованием условий работы и деятельности, а также повод для того, чтобы осуществлять некоторые реформы, которые скажутся на дальнейшей деятельности всей компании.

«Комплексная оценка результатов труда и деловых качеств работников»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Результаты оценки демонстрируют несколько потенциальных направлений деятельности:

1. совершенствование кадров, расстановка кадров, подбор подходящих сотрудников на должности;
2. улучшение использования кадров, служебное и квалификационное продвижение кадров по карьерной лестнице;
3. выявление нескольких направлений по повышению квалификации сотрудников;
4. стимуляция трудовой деятельности мотивационные мероприятия, повышение оплаты труда;
5. обеспечение удовлетворенности в процессе трудовой деятельности.

Требования к комплексной оценке

Оценка влияет на решение ряда проблем в подборе новых кадров и обновлении персонала организации, в определении соответствия занимаемой должности с требованиями, предъявляемыми организацией к сотруднику. Также оценка помогает руководству улучшать использование кадров и выявлять личный вклад каждого работника в результаты общей работой предприятия.

Если оценка работника соответствует требованиям или превосходит ожидания, то это является основанием для дальнейшего продвижения сотрудника, повышения его статуса. Вместе со статусом приходят и новые обязанности, которые также исполняются сотрудниками. Оценки дают основание полагать, в каком направлении необходимо улучшать структуру аппарата управления, совершенствовать управление, а также прорабатывать отдельные показатели оценки. Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.

Комплексная оценка должна соответствовать ряду требований. Соблюдая их, руководители и топ-менеджеры добиваются эффективного результата оценивания и имеют возможность получить достоверные данные о способностях и характеристиках каждого сотрудника. Первое требование — объективность оценки.

Объективность предполагает использование полноценной системы показателей для оценки знаний и навыков, а также личностных характеристик сотрудников. Объективные оценки выявляют особенности поведения и охватывают длительный период работы сотрудника. Объективная оценка лишена субъективных и иных характеристик, поскольку здесь представляют интерес исключительно качества сотрудника, а не отношение руководства к нему. Это касается и положительных, и отрицательных характеристик.

Второе требование — оперативность оценки. Она должна быть своевременной и быстрой. Регулярное осуществление оценивания позволяет проанализировать особенности деятельности сотрудника в динамике. Третье требование — гласность.

Под гласностью понимают широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц. Оценка не должна быть скрыта от сотрудника, чьи навыки и опыт оцениваются, иначе сотрудник будет не в курсе требований, сильных и слабых сторон и в целом собственного положения в структуре организации. Также к требованиям относят демократизм, единство требований для всех лиц, простота и четкость, результативность.

Оценка личных качеств и профессионализма предполагает установление конкретных качеств, которые попадают под оценку, а также качеств, которые являются самыми основными для сотрудника, занимающего ту или иную должность. Оценка труда также может быть произведена с различных позиций, поскольку оценка способна отразить как сам процесс труда по внешним признакам, так и затраты труда, и его сложность. Оценка труда предполагает описание функций сотрудника, определение требований к должности, аналитику по факторам конкретного исполнителя и расчет значения оценки.

Источник: spravochnick.ru

Не одежкой единой. Технологии оценки персонала в помощь HR-специалисту

Чтобы грамотно выстроить цели компании, стоит оценить эффективность её команды. В этом поможет оценка сотрудников – система измерения результатов работы, знаний и навыков сотрудников.

Для чего нужна оценка сотрудников

Методы определения характеристик персонала позволяют руководству принимать соответствующие реальности управленческие решения, так как процесс оценки переплетается почти со всеми функциями менеджмента:

• HR-планирование – оценка качества деятельности и необходимости в новых сотрудниках;
• выбор работников – эффективность технологий, используемых для привлечения и подбора команды;
• анализ деятельности – определение стандартов и критериев, по которым оценивается трудовое поведение работников в определённой организации;
• развитие – позволяет рассмотреть потенциал персонала, внедрить обучающие программы;
• мотивация – повышение эффективности системы стимулирования.

Процедура оценки сотрудников необходима на различных этапах работы с кадровым составом – при трудоустройстве, обучении, карьерном росте, сокращении или увольнении, переквалификации и мотивировании. Оценка внедряется с целью:

Процедура оценивания персонала положительно влияет на результаты деятельности как отдельных работников, так и всей организации.

Виды оценивания персонала

Количественные методы – итоги выражаются в цифрах, а значит, демонстрируют наиболее объективную картину Бальное оценивание каждому достижению присуждается заранее определённый балл, количество которых суммируется в конце отчётного периода; Ранжирование составление рейтинга работников (присуждение баллов каждому качеству), на основе которого принимаются решения о переводе или увольнении сотрудников, оказавшихся на последних позициях. Комбинированные, использующие качественные и количественные приёмы Суммарное оценивание Каждый из параметров оценивается по шкале с выводом среднего коэффициента, который сравнивается с эталоном для данной должности; Группировка коллектив делится на группы по уровню работы (от самого низкого до почти идеального).

1 урок. Проективные методы оценки кандидата

Все об оценке персонала максимально доступным и понятным языком.

Психологические методы и цифровые помощники на страже объективности

Отдельного внимания достойны методы оценивания психологической составляющей личности каждого сотрудника. Ведь внутренние особенности характера человека оказывают непосредственное влияние на его профессиональные качества. К таким методам относят:

• беседы;
• интервью;
• кейсы;
• тестирование;
• деловые игры.

Реализация данных приёмов должна доверяться экспертам в данной области, которые подбирают подходящую технику и достоверно интерпретируют полученные результаты.

Стоит отметить, что результаты оценивания важно не только получить, но и правильно структурировать, хранить и использовать. Ведь кипа разрозненных бумаг или файлов вряд ли принесёт результат. В помощь современному HR специалисту приходят высокотехнологичные коллеги – специально разработанные компьютерные программы, позволяющие упорядочить и проанализировать полученные данные.

К такому ПО относится «БОСС-Кадровик», позволяющий:

• загружать результаты тестов и оценок;
• сравнивать и искать кандидатов на определённую должность или, напротив, искать подходящее место для соискателя;
• ранжировать сотрудников;
• заводить карточки на каждого работника, которые в процессе дополняются полученными знаниями и умениями.
• Дополнить потенциал данной программы, можно используя «1С: ЗУП КОРП», которая умеет:
• оценивать компетенции на этапе подбора сотрудников в форме интервью;
• формировать профили должностей исходя из необходимых знаний, навыков личностных и других характеристик;
• сопоставлять кандидатов по различным параметрам;
• оценивать компетенцию по методу «360 градусов», разрабатывая модели, индикаторы и вопросы, рассылая приглашения на оценивание, которое проводится в системе, анализируя результаты в форме отчёта, рассылая их участникам и формируя индивидуальные планы развития.

Подводя итог, можно отметить, что разнообразие методов оценки не является гарантией их эффективности в каждом конкретном случае. Применимость и результативность их зависит от целей и уровня организации, корпоративной культуры и задач. Но оценивание персонала должно проводиться регулярно, с сопоставлением предыдущих и новых результатов. Автоматизировать процесс и сократить время на проведение мероприятий и обработку результатов помогут специально разработанные программы. Совокупность всех этих приёмов и технологий непременно составит надёжный арсенал инструментов для кадровой службы.

Источник: rutotal.ru

Методы оценки результативности труда персонала организации

Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод! Используется для оценки руководителейи специалистов.

Метод шкалы графического рейтинга

Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, надежность и др. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности.

Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работников по критериям: количество и качество работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалырейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда

Метод оценки по решающей ситуации

Основан на использовании списка “правильного” и “неправильного” поведения работника в отдельных, так называемых “решающих” ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости отхарактера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае — оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании решающих ситуаций (5-6) из которых выводятся характеристики результативности труда (6-10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод! Хотя доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат!

Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:

они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении “Я — Царь и Бог!” по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.

При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно — получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Источник: vuzlit.com