Методы трудовой оценки эффективности

Для анализа организации труда руководителя эффективность структуры рабочего дня можно определить по следующей формуле:

где Э — эффективность структуры рабочего дня; п — время на решение перспективных задач;

О — время на оперативную деятельность.

Можно также соотносить затраты рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, определять удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повышение своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах и т.д.).

От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, машин, инструмента, соблюдение правил техники безопасности, экономное расходование материалов и т.д.

Рациональная организация рабочего времени руководителя обязательно требует учета всех выполняемых им работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем. Это дает

Как рассчитать экономическую эффективность

возможность анализировать использование своего рабочего времени. составлять обоснованные планы личной работы.

Наибольшее распространение при оценке управленческого труда получили: метод оценки использования рабочего времени, метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок.

Метод оценки использования рабочего времени [24, с. 265]. Для оценки результативности использования рабочего времени может применяться коэффициент использования рабочего времени, ко- орый рассчитывается по формуле

где Кэ — коэффициент экстенсивности использования рабочего времени;

Ки — коэффициент интенсивности использования рабочего времени.

де Ф— общий фонд рабочего времени;

П— потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем, и рассчитывается по формуле

где Уф и /н — фактическая и нормативная доли каждого элемента в структуре баланса рабочего времени;

п — количество видов затрат рабочего времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.

Метод экспертного нормирования. Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов- экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Метод экспертного нормирования получил распространение в нашей стране в середине 70-х годов в работах С.Д. Бешелева,

А.А. Годунова, Ф.Г. Гурвича, А А. Звягина и др. при прогнозировании развития общества, определении тенденций в развитии науки и техники, социоло1 ических исследованиях, особенно по оценке деловых качеств и квалификации работников.

Чем грозит субъективная оценка эффективности результатов труда?

Известны разработки по применению метода экспертных оценок для нормирования затрат труда линейных руководителей, инженерных работников, нормирования трудоемкости проектных работ.

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определения средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Метод экспертного нормирования управленческого труда имеет ряд преимуществ.

Во-первых, затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

Во-вторых, они могут быть использованы для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

В-третьих, привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по своей должности снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Нормативы трудоемкости управления разрабатываются для групп предприятий, имеющих идентичную организационную структуру, масштабы управления, технологию и организацию производства и условия хозяйственной деятельности.

Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на базовых предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты (табл. 33).

Организация анкетирования выполняется в следующей последовательности- предварительное собеседование руководителя группы по проведению анкетирования с руководителем предприятия

о целях и задачах работы и определение конкретных подразделений, в которых будет проводиться исследование; подробная характеристика содержания работ по проведению анкетирования для руководителей подразделений на совещании у руководителя предприятия; методическая помощь работникам при заполнении анкет, которая должна обеспечить достоверность информации; сбор анкет и проверка правильности их заполнения, включая фотохронометражные измерения; исправление ошибок в анкете и повторное заполнение; сдача анкет на статистическую обработку.

После сбора анкет по всем базовым предприятиям осуществляется оценка достоверности данных о затратах труда.

Метод экспертных оценок. Одним из подходов к оценке уровня организации управленческого труда является метод экспертных оценок.

Его сущность заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результагов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.

Область применения метода экспертных оценок весьма широка: оценка эффективности работы руководителей и специалистов; определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности; определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.

Для решения перечисленных типовых задач в настоящее время применяются различные виды метода экспертных оценок. К основным из них относятся: анкетирование и интервьюирование, дискуссия, совещание, сценарий.

Каждый из этих видов экспертной оценки обладает своими преимуществами и недостатками, определяющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное применение нескольких видов.

Использование метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности: подбор экспертов; проведение экспертизы; обработка результатов опроса.

Подбор экспертов Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя.

В группу экспертов входят лица, являющиеся для данного руководителя: а) вышестоящими руководителями; б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне; в) подчиненными.

Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе, так как их увеличение приводит, согласно теории обработки наблюдений, к возрастанию достоверности экспертизы. Численный состав экспертов должен включать от 10 до 20 чел.

Для объективности оценок примерно ‘А, группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель.

Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.

Компетентность — это степень квалификации эксперта в определенной области знаний. Компетентность может быть определена на основе анализа плодотворности деятельности специалиста, уровня и широты знакомства с достижениями мировой науки и техники, понимания проблем и перспектив развития. />Креативность — это способность индивида решать творческие задачи.

Отношение к экспертизе как характеристика эксперта важна с точки зрения принятия решения о привлечении специалиста в качестве эксперта. Негативное или пассивное отношение специалиста к решению данной проблемы, большая занятость и другие факторы существенно влияют на выполнение экспертами своих функций.

Конформизм — это подверженность влиянию авторитетов, проявляется в виде неустойчивости собственного мнения.

Аналитичность и широта мышления — важные характеристики эксперта, особенно при решении сложных проблем.

Конструктивность мышления — является прагматическим аспектом мышления. Эксперт должен делать заключения, обладающие свойством практичности. Учет реальных возможностей решения проблемы очень важен при проведении экспертного оценивания эффективности работы руководителя.

Самокритичность эксперта—проявляется при самооценке степени своей компетентности, а также при принятии решения по рассматриваемой проблеме.

Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на успешность решения задачи экспертного оценивания. Однако их анализ требует очень кропотливой и трудоемкой работы. Кроме того, часть характеристик эксперта, как правило, является положительной, а часть — отрицательной. Возникает проблема согласования характеристик между собой. Причем, чем больше характеристик принимается во внимание, тем труднее принять решение о том, что важнее и что допустимо для эксперта.

Работу по подбору экспертов возлагают на группу управления. От качества выполнения этой работы существенно зависят результаты экспертизы, поэтому она поручается квалифицированным специалистам. Получив ответы экспертов, группа управления составляет окончательный список группы экспертов. После составления и утверждения этого списка экспертам посылается сообщение о включении их в состав экспертной группы. Если экспертная оценка проводится путем анкетирования, то всем экспертам высылается анкета с необходимыми инструкциями по ее заполнению.

После подбора экспертов начинается их опрос. Анкетирование является наиболее эффективным и самым распространенным видом опроса. Анкетирование заключается в предъявлении экспертам опросных листов-анкет, на вопросы которых они должны дать ответы в письменной форме.

Одним из наиболее эффективных методов анкетирования является метод «Дельфы».

Процедура опроса по методу «Дельфы» заключается в анкетировании экспертов с помощью опросных листов в несколько туров с обработкой результатов анкетирования в каждом туре и информированием опрашиваемых об этих результатах. На практике обычно ограничиваются четырьмя турами. В первом туре

опроса эксперты дают свои ответы без аргументирования. Ответы обрабатываются с целью выделения среднего и крайних мнений. Экспертам сообщаются эти мнения, и проводится второй тур опроса, в ходе которого они пересматривают и при желании изменяют ответы. Кроме того, эксперты должны объяснить, почему они изменили или не изменили огветы.

Полученные после второго тура новые средние и крайние мнения, а также вся аргументация с сохранением анонимности сообщаются экспертам, и проводится третий тур опроса, в ходе которого эксперты снова пересматривают ответы и аргументируют свое решение. Последующие туры аналогичны.

Обычно после третьего или четвертого тура опроса ответы экспертов перестают изменяться, что и является основанием для прекращения опросов.

Метод «Дельфы» обладает определенными недостатками, основными из которых являются большие затраты времени на многотуровую экспертизу, а также полное исключение прямого столкновения мнений экспертов. Длительность процедуры затрудняет работу экспертов и приводит к нестабильности их состава. Необходимость неоднократного пересмотра оценок также вызывает отрицательную реакцию экспертов, что не может не сказаться на качестве их работы.

Резкое сокращение времени проведения экспертизы возможно путем создания автоматизированной системы по сбору и обработке мнений экспертов. Программа работы ЭВМ должна обеспечивать представление вопросов экспертам, сбор и обработку ответов, запрос и выдачу аргументации, другой необходимой информации.

Интервью является беседой, в ходе которой интервьюер ставит вопросы эксперту по заранее разработанной программе. Одновременно может производиться опрос нескольких экспертов, однако в этом случае есть опасность потери самостоятельности экспертов и, кроме того, интервью грозит превратиться в дискуссию.

Важно, что при таком опросе эксперт не имеет времени для серьезного продумывания своих ответов и не ведет каких-либо записей, а интервьюер строит свои вопросы в основном в зависимости от ответов эксперта на предыдущие. Вопросы, задаваемые эксперту, должны позволять отвечать на них экспромтом.

Достоинством интервью является непрерывный контакт интервьюера и опрашиваемого, что позволяет получить большое количество информации. К недостаткам интервью можно отнести возможность сильного влияния интервьюера на ответы экспер

та, отсутствие времени для глубокого продумывания ответов, а также высокие требования к опрашиваемому и большие затраты времени на опрос всего состава экспертов.

Дискуссию целесообразно проводить для решения задач, не требующих точной количественной оценки результатов. Количество участников дискуссии может быть до 20—30 чел. Процедуру подготовки и проведения дискуссии можно разделить на три этапа: определение и формулирование предмета дискуссии и порядка ее проведения, а также подготовка участников дискуссии; собственно дискуссия; подведение итогов, фиксация и обработка результатов дискуссии.

фективности деятельности руководителя и регистрационный лист, где нужно поставить знак «+» в тех графах, которые соответствуют его собственному мнению.

После проведения экспертизы заполненные регистрационные листы просматриваются рабочей группой. На одного руководителя заполняется от 10 до 20 регистрационных листов.

Обработка полученных результатов проводится следующим образом. Для каждого из критериев оценки эффективности работы руководителя подсчитывается средний коэффициент из оценок, выставленных разными экспертами:

К = (1,0 х и, + 0,5 х п2 + 0,0 х и3 + (-0,5) х п4 + (-1,0) х п5) /N,

где / — номер критерия;

«4— количество оценок «мало выражено»; п$ — количество оценок «не выражено»;

N— количество экспертов, оценивающих данного руководителя.

Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя К)Ст рассчитывается как среднеарифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям.

Полученное значение является основой для определения эффективности работы руководителя, которая определяется путем присвоения баллов этим значениям.

В зависимости от конкретных значений коэффициентов баллы присваиваются в соответствии со значениями, приведенными в табл. 34.

Баллы, полученные по каждому коэффициенту, суммируются, и по этим результатам оцениваемого руководителя относят к определенной группе по эффективности его работы.

Источник: economy-ru.com

Как проводить оценку эффективности сотрудников

Оценка эффективности работы сотрудников — важный инструмент в управлении бизнес-процессами внутри организации. Она позволяет определить результативность труда каждого сотрудника, выявить эффективных работников, которых можно повысить, а также оптимизировать бизнес-процессы и привести в норму трудовую дисциплину.

Для выбора наиболее действенного метода оценки необходимо определить цели и задачи проводимой процедуры. Среди целей, которые могут быть достигнуты при проведении оценки, можно выделить выявление:

• результативности труда;
• соответствия занимаемой должности;
• необходимости профессионального обучения;
• необходимости повышения квалификации и другого.

Но при внедрении систем оценки эффективности могут возникнуть определенные сложности. Они бывают связаны с сопротивлением сотрудников, недостатком квалифицированных специалистов, трудностями в формировании объективных критериев оценки, проблемами с интерпретацией полученных результатов.

Следует отметить, что оценка эффективности работы сотрудников является процессом динамическим и постоянным. Для достижения максимальной результативности оценка должна проводиться регулярно и своевременно. Кроме того, система оценки должна быть честной, прозрачной и объективной, исключающей произвол и личную неоднозначность.

Оценка эффективности работы сотрудников является необходимой составляющей управления бизнес-процессами внутри организации. Ее внедрение позволяет повысить результативность труда, мотивировать коллектив, выявить внутренний кадровый резерв и претендентов на повышение, а также привести в норму трудовую дисциплину.

Но необходимо учитывать возможные сложности при внедрении систем оценки и предпринимать необходимые меры для их преодоления.

Потенциальные проблемы

Одной из основных проблем является сложность системы оцениваемых показателей. Для достижения результата персонал должен четко и ясно понимать, какие задачи ему нужно выполнять и какие показатели оценки будут использоваться для измерения эффективности. В противном случае сотрудники могут столкнуться с затруднениями при выполнении своих обязанностей, что может отразиться на результативности работы всей компании.

Еще одной проблемой может быть страх перед переменами. Сотрудники, которые уже давно работают в компании, могут испытывать стресс при любых изменениях, связанных с оценкой эффективности работы. Руководству необходимо обеспечить понимание и поддержку со стороны управляющего слоя, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенно и могли адаптироваться к новым условиям.

Наличие субъективных показателей также является одной из проблем, которая может возникнуть во время внедрения системы. Проверка эффективности работы сотрудников может зависеть от личных взаимоотношений между сотрудником и его непосредственным руководителем. Этот фактор влияет на мотивацию сотрудников и может привести к несправедливости в оценке.

Повышение уровня бюрократии и рутины также является проблемой при оценке эффективности работы. Дополнительные отчеты и работа с документами требуют времени и сил, что отражается на производительности сотрудников.

Существуют три основные группы методик оценки эффективности работы:

• количественные;
• качественные;
• комбинированные.

К количественным методикам относятся KPI, балльная, рейтинговая система, а также методика оценки по результатам аудита. Качественные методы, в свою очередь, включают в себя методики 360 градусов, варианты оценки компетенций, а также оценку ситуационных игр. Комбинированные методики сочетают в себе количественные и качественные методы и используются в случаях, когда нельзя полностью ограничиться одной из них.

Каждый из методов оценки эффективности работы имеет свои преимущества и недостатки. Например, количественные методы более объективны, но могут быть неадекватными в случае, если они не отражают все аспекты работы сотрудника. Качественные методы, с другой стороны, более гибкие и позволяют оценить не только результаты работы, но и качества, необходимые для выполнения задач.

Оценка результативности труда работников признается важным инструментом управления производительностью в компании. Для ее эффективного использования необходимо учитывать различные факторы, такие как сложность проведения процедуры, субъективно неприятные ощущения перед переменами, усиление бюрократии.

Правила проведения оценки эффективности

Для проведения оценки эффективности используются различные методики, одна из которых — KPI (Key Performance Indicators), разработанная Питером Друкером в 1954 году. Система KPI позволяет оценивать и анализировать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб и отдельных сотрудников.

Система оценки на базе KPI рассчитывается на основе достижения поставленных целей и задач. При оценке работы сотрудников используются определенные показатели, которые могут быть как качественными, так и количественными. Например, для оценки эффективности работы сотрудника, занимающегося подбором персонала, могут быть использованы следующие KPI:

• количество проанализированных анкет соискателей;
• количество проведенных собеседований;
• число нанятых сотрудников;
• число сотрудников, прошедших испытательный срок.

Важно также определить эталонные значения для каждого показателя и проследить за их выполнением. Этот процесс позволяет определить фактический результат и сравнить его с эталонным. Для этого каждый KPI рассчитывается по формуле:

KPI 1 = Фактический результат / План

Также необходимо определить вес каждого показателя, который зависит от того, насколько важен данный параметр для достижения цели. Например, если показатель «количество проанализированных анкет соискателей» имеет большую значимость по сравнению с показателем «количество проведенных собеседований», то ему может быть присвоен более высокий вес.

Кроме того, при определении KPI следует учитывать сроки выполнения задач. Если работник работает в отделе кадров, для оценки труда необходимо учитывать не только количество нанятых сотрудников, но и время, затраченное на подбор. Если исходить из того, что испытательный срок может затягиваться на три месяца, а зарплата выплачивается ежемесячно, то необходимо учитывать и финансовые затраты компании на подбор персонала.

Одним из главных преимуществ системы KPI является возможность получения конкретных и измеримых результатов, которые позволяют руководству компании принимать взвешенные решения. Кроме того, KPI помогает сотрудникам понимать, на какие показатели следует обращать больше внимания при выполнении своих задач.

Важно отметить, что KPI должна быть правильно настроена и адаптирована к конкретным условиям компании и ее бизнес-процессам. Необходимо определить наиболее важные показатели для каждой отдельной компании, исходя из стратегических целей и задач.

Также важно помнить, что система KPI не является универсальным решением и не может быть использована для оценки всех аспектов деятельности компании. KPI позволяет оценить эффективность конкретных задач и процессов, но не может заменить комплексный анализ всех аспектов деятельности компании.

Система KPI является важным инструментом для оценки эффективности работы сотрудников и процессов компании. Она позволяет получать конкретные и измеримые результаты, которые помогают руководству компании принимать взвешенные решения и определять стратегические цели.

Пример расчета

Оценка эффективности работы сотрудников является важным инструментом для любой компании. Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают управленцам определить, насколько хорошо выполняются задачи и достигаются цели. Каждая должность в организации имеет свои специфические KPI, которые необходимо определить заранее. Кроме того, формулы и критерии оценки также могут различаться в зависимости от должности.

Одним из инструментов, который может помочь в оценке эффективности работы сотрудников, является Projecto. Он позволяет управленцам настраивать итоговые и промежуточные отчеты, просматривать структуру задач, смотреть аккаунт и профиль каждого сотрудника. Руководящему составу дополнительно доступна история изменений профилей работников. Таким образом, Projecto дает возможность оценить, как хорошо выполняются задачи и каких успехов достигает каждый сотрудник.

Настраиваемые отчеты в Projecto позволяют управленцам видеть результаты работы в режиме реального времени. Это значительно упрощает процесс принятия решений и помогает управленцам определить, какие изменения нужно внести для улучшения производительности и эффективности. Кроме того, доступ к истории и профилям каждого сотрудника позволяет управленцам оценить его работу в контексте его предыдущей работы и определить, какие умения и навыки можно развивать в будущем.

Заключение

Оценка эффективности работы сотрудников является важным аспектом деятельности любой компании, и инструменты, такие как Projecto, могут помочь управленцам получить необходимую информацию для принятия правильных решений.

При использовании любого инструмента необходимо помнить о том, что он должен быть индивидуально настроен для каждой должности в компании и использоваться в сочетании с другими методами оценки эффективности работы сотрудников.

Успешная оценка эффективности работы сотрудников требует не только правильного выбора инструментов, но и организации процесса, который будет позволять получить наиболее полную информацию о работе каждого сотрудника в компании.

Важно понимать, что Projecto — это не просто еще один инструмент для оценки эффективности работы сотрудников, но и метод, который позволяет управленцам получить детальную информацию о работе каждого сотрудника и определить, какие улучшения нужно внести для повышения производительности и эффективности работы. Projecto может быть полезен в организациях любого размера и с любым уровнем сложности и поможет управленцам определить, какие изменения нужно внести для достижения желаемых результатов.

Наконец, следует отметить, что успешная оценка эффективности работы сотрудников является неотъемлемой частью деятельности любой компании, которая стремится достичь высоких результатов. Использование инструментов, таких как Projecto, может помочь управленцам получить необходимую информацию для принятия правильных решений, но также важно помнить о том, что это только один из аспектов, который требует внимания и усилий для обеспечения успешной оценки эффективности работы сотрудников.

Источник: официальный канал Projecto на Дзен

Источник: vc.ru

Оценка персонала — инструмент повышения эффективности сотрудников в условиях неопределённости

Level 1 is complete. Сегодня уже можно говорить об окончании первого этапа адаптации бизнеса к новой реальности. Этот период шокировал скачком цен на сырьё, комплектующие, услуги, а также необходимостью поиска новых логистических цепочек, рынков в режиме цейтнота. Пришло осознание и принятие: в ближайшее время ситуация не изменится и необходимо действовать по-новому.

Переходить ко второму этапу — производственной трансформации и апгрейду всех бизнес-процессов. От общих слов перейдём к целевым рекомендациям и ответам на самые актуальные вопросы во имя сохранения коллектива и бизнеса в целом.

Елена Уварова
практикующий HR-эксперт и капитан команды hrbiz

⏱ 4 минуты полезного чтения

На какие активности (процессы) необходимо сделать ставку?

За последнее полугодие выделилось три основных тренд-процесса, приоритизация и реализация которых бизнесом позволит эффективнее развиваться в условиях неопределённости.

Повышение эффективности труда

Фокус на результат работы, а не процесс. Особую ценность приобретают сотрудники, которые могут принести результат за более короткий срок, экономя ресурсы компании.

Автоматизация процессов

Необходимо уделить особое внимание автоматизации всех возможных активностей для высвобождения времени на освоение новых задач.

Каждый шаг должен быть оценён и выверен, так как цена ошибки сейчас очень высока.

Эти процессы будут во главе трансформации бизнеса в 2022–2023 годах, начиная со всех HR-процессов: подбора персонала, обучения, разработки мотивации, формирования корпоративной культуры.

С чего начать реализацию приоритетных направлений?

Необходимо провести комплексный чек-ап текущего состояния внутренних процессов компании.

Оценка персонала — наиболее информативный метод для подобного анализа. Она позволит выявить узкие места процессов, а также определить максимально эффективные треки развития сотрудников и преобразований.

Какие характеристики и качественные показатели сотрудников лягут в основу диагностики при проведении оценки?

• Объём и качество компетенций сотрудников
  Устанавливается, хватает ли у сотрудников навыков справляться с функциональными обязанностями и задачами, есть ли отстающие или преуспевающие участники команды.
• Эффективность работников
  Если сотрудники не справляются с поставленными задачами, планами, важно понять, что этому мешает.
• Потенциал сотрудников: знания, навыки, лидерские качества, психологические, индивидуальные особенности
  Позволяет определить, каких специалистов необходимо искать, а для каких специальностей и должностей возможно проведение обучения в целях экономии бюджета. Необходимо также оценить, какие навыки потребуются сотрудникам с высоким потенциалом для достижения максимальных результатов.
• Цели, ценности, мотиваторы работников
  Со временем, а также с изменением внешних условий они модифицируются. Важно иметь актуальное представление о стимулах персонала для принятия обоснованных кадровых решений и разработки эффективной мотивации.
• Лояльность к компании и руководству
  Необходимый показатель для работы в сложных и неопределённых условиях. Только лояльные сотрудники могут дать максимально продуктивный результат и обеспечить лидерские позиции компании на рынке.

Как работает? Что относится к основным методам оценки персонала?

Программа оценки составляется под задачи компании, учитывает её особенности. Предварительно проводится интервью с руководством для выявления цели анализа, а также имеющихся проблем с персоналом. Подбирается комплекс методик.

Интервью по компетенциям

Отражает объективную информацию об интеллектуальном уровне работника, профессиональных навыках, способах решения задач. В зависимости от цели оценки можно выявить уровень лояльности, истинную мотивацию, базовые ценности и модели поведения сотрудников.

Проективные методики оценки

Эффективны для точечного и глубокого анализа конкретных характеристик: профессиональных, личностных, поведенческих. Решая задачу, испытуемый подсознательно проецирует свой опыт, что снижает вероятность подбора социально правильных ответов.

Индивидуальная работа с бизнес-кейсами

Оценивает профессиональные знания, личные качества, установки. Преимущество метода — решение реальных задач, с которыми в будущем могут столкнуться сотрудники.

Групповая работа, деловые игры

Всесторонняя оценка сотрудника как личности и командного игрока. Позволяет одновременно провести анализ личных и профессиональных качеств. Выявляет лидеров, позволяет определить перспективных сотрудников.

Тестирование

Как правило, дополнительный метод к вышеперечисленным. Используются квалификационные, психологические и физиологические тесты.

Какой результат будет получен после проведения оценки персонала?

После проведения оценки персонала заинтересованная сторона получает:

• Подробный портрет каждого сотрудника: уровень знаний, навыков, личные качества, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.
• Описание перспектив сотрудников с предложениями по развитию компетенций.
• План обучения в соответствии с текущим состоянием кадрового ресурса и целей компании.
• Карту мотиваторов на каждого сотрудника с понятными рычагами управления.
• Рекомендации по построению кадрового резерва.

Почему лучше обратиться к профильному специалисту, чем проводить оценку самостоятельно?

На эффективность оценки ключевое влияние оказывают объективность и профессионализм оценивающего специалиста.

Профильный специалист = качественная оценка, экспертные выводы и рабочие рекомендации для дальнейших действий, направленных на реализацию поставленных компанией задач.

Заключение внешнего специалиста беспристрастно и преследует заявленные компанией цели, является основой для последующих результативных решений.

Что должен гарантировать результативный эксперт по оценке?

• Индивидуальный подбор методик оценки.
• Авторский, комплексный подход, разработанный на основе результативных кейсов и практик.
• Высокая точность оценки.
• Интересные, уникальные, жизненные упражнения, тесты, бизнес-игры для оценки компетенций персонала разного уровня.
• Профессионализм команды: он умеет настроить сотрудников на положительное отношение к процедуре оценки, дать обратную связь, которая приведёт к заявленной цели.

Ну и обратите внимание на наличие желательных преимуществ у асессоров: собственный опыт ведения бизнеса, постоянное сотрудничество с компаниями — представителями различных форматов и отраслей, чёткое понимание, с чего необходимо начать второй этап адаптации бизнес-процессов к сверхновой реальности и как строить новый трек к желаемой стратегической цели.

✱ Мнение авторов и экспертов может не совпадать с позицией редакции hh.ru

Вакансии дня

HeadHunter

• О компании
• Наши вакансии
• Реклама на сайте
• Требования к ПО
• Защита персональных данных
• Безопасный HeadHunter
• Этика и комплаенс
• HeadHunter API
• Партнерам
• Инвесторам
• Условия оказания услуг
• Условия использования сайтов

Новости и статьи

• Рынок труда
• Жизнь в компании
• ИТ-проекты
• Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

• Готовое резюме
• Все сервисы
• Профориентация
• Продвижение резюме
• Хочу у вас работать
• Производственный календарь
• Экспертная рекомендация

Молодым специалистам

• Карьера для молодых специалистов
• Школа программистов

• Поиск сотрудников
• Помощь
• Пользовательское соглашение

• Каталог компаний
• Работа по профессиям
• Работа рядом с метро

• Уведомления в мессенджер

На информационном ресурсе hh.ru применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации)

Сегодня на сайте 1483873 вакансии , 64836347 резюме , 2047021 компания и за неделю 4101808 приглашений

Источник: hh.ru