Нормы трудовых отношений в коллективе

Ведущим принципом во взаимоотношениях в иерархических системах «начальник — подчиненный» является для начальника соблюдение нейтральности, как бы некоторое обезличенное отношение: ему не следует демонстрировать расположение или неприязнь к работникам, следует быть ровным, благожелательным со всеми и каждым и учитывать знания об особенностях психики работников при разрешении тех или иных проблем. Еще одна банальная истина: при наличии неформальных отношений почти с неизбежностью страдает дело.

В США есть понятие «прайвеси», которое означает право па частную жизнь, личные тайны и которое защищается законом. Так, в случае толкования подчиненным, нанимающимся на работу, вопросов, задаваемых ему, как нарушающих его прайвеси, он может возбудить дело в суде и потребовать компенсацию за моральный ущерб. Подобные прецеденты в американском судопроизводстве имеются.

В ситуации приема на работу участвуют как минимум три человека: наемный работник — претендент на вакансию, работник службы управления персоналом и будущий непосредственный руководитель. Задачи сторон и занимаемые позиции различны, причем объективность оценки качеств претендента зависит в первую очередь от представителей администрации.

Нормы этичного поведения со стороны администрации в основе своей восходят к общечеловеческим нормам, «золотому правилу человеческого общения», знанию и использованию факторов успешного взаимодействия. Следует учитывать эмоциональное состояние претендента и возможность влияния этого состояния на результаты тестирования и других испытаний, поэтому следует позаботиться о создании атмосферы доброжелательности и сотрудничества: возможно, перед вами как раз тот человек, который обеспечит процветание фирмы. К данной ситуации в наибольшей степени подходят этические нормы кодекса профессионального социолога, в частности добровольность тестирования, особенно с применением «Полиграфа» (детектора лжи), конфиденциальность полученных результатов, сохранение прайвеси.

На стадии адаптации приходится учитывать, что это явление не одномерное: социологи выделяют профессиональную адаптацию (овладение дополнительными знаниями, навыками, умениями, требуемыми на данной фирме, т.е. контекстуальными навыками), психофизиологическую адаптацию (освоение условий труда) и социально-психологическую (включение в систему взаимоотношений коллектива, усвоение его норм, традиций, правил). Каждый вид адаптации включает как минимум четыре этапа: ознакомление, приспособление, ассимиляция, идентификация. Очевидно, что темпы различных видов адаптации неодинаковы и конечные результаты, степень адаптированность к факторам производства и трудовой жизни различны.

Последствия адаптации важны и для новичка, и для коллектива (новичок меняет групповые характеристики), и для руководителя, который должен следить за ходом адаптации, способствовать ее ускорению и повышению результативности. В ситуации адаптации важно знание индивидуальной и групповой психологии, умение выявить мотивы поведения, социальную роль, отводимую новому члену группой, своевременно определить наличие негативных тенденций, выявить их причины и устранить. Эти же знания необходимы в ситуации перемещения работников, поскольку процесс перемещения связан также с адаптацией на новом месте, в новом коллективе, к новым обязанностям. На крупных западных и японских фирмах существуют специальные адаптационные программы для новичков, включающие мероприятия по ускорению всех видов адаптации, диагностирование хода процессов адаптации, учет мнения новичков как обладателей «свежего взгляда» на производство и коллектив.

Ситуации поощрения и наказания, т.е. стимулирования работников, должны включать выявление мотивов поведения и актуальных потребностей работников, их ожиданий относительно стимулирования и учет личностных особенностей восприятия и отношения к той или иной форме наказания или поощрения. Напомним, что экстраверты любят атмосферу публичного признания их заслуг, а интроверты относятся к похвалам с подозрением, что флегматик будет под впечатлением выговора неработоспособен весь день и т.п. Этическая задача руководителя заключается в том, чтобы поощрение привело к повышению отдачи и удовлетворенности трудом, а наказание было воспринято работником как результат собственной недоработки и стало стимулом к развитию, повышению квалификации. Здесь полезно напомнить один из выводов психологов: результативность стимулирования поощрением намного выше, чем наказанием.

Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступка не должно выходить за рамки собственно проступка, переходить на личность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированием сигналов эмоционально-положительной окраски:

• — прием «имя собственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку для человека звучание собственного имени — всегда приятно;
• — прием «зеркало отношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, постольку доброжелательное выражение лица, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;
• — прием «золотые слова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;
• — прием «терпеливый слушатель» — внимательно выслушать человека, дать ему выговориться нередко значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;

прием «личная жизнь» — поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации, находясь как бы на позиции хозяина (принудительная эмпатия). Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию хозяина фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.

Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день, будет долго переживать. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания может затаить, а затем раздуть обиду до гипертрофических размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.

Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, «вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, которых вы не уволили».

Провинившемуся обычно лают возможность исправиться, устанавливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих.

• 1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, нс увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.
• 2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, твоего заместителя по кадровым вопросам.
• 3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работы или тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.
• 4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.
• 5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.
• 6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.
• 7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.
• 8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, с тем чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.
• 9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.
• 10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».
• 11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.

Источник: studme.org

Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе

Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей. Личность — это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека. Индивидуальностью психологи называют какие-либо особенности личности, делающие ее непохожей на других людей.

Потребности, интересы, убеждения определяют направленность личности. Но при одной и той же направленности деятельность человека может быть различной по целеустремленности, интенсивности, равномерности и т. д. Это определяется темпераментом личности, в котором выражаются такие врожденные особенности, как сила и скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темперамента были выделены еще Гиппократом: сангвиник, меланхолик, флегматик и холерик. Представителям каждого типа присущи особые черты, работоспособность и выносливость.

Руководителю следует учитывать, что люди с различными типами темперамента по-разному реагируют на его замечания. Если сангвиник и холерик реагируют мгновенно, то флегматик и меланхолик будут долго переживать это замечание, не показывая своих чувств. Особенно тяжело будут переживать меланхолики. Флегматики трудно приспосабливаются к новой обстановке, поэтому их не нужно без крайней необходимости перемещать с одного рабочего места на другое. Зато сангвиникам и холерикам нужно постоянно разнообразить работу.

Следует отметить, что сангвиники, холерики, флегматики и меланхолики в чистом виде почти не встречаются. Можно говорить об относительном преобладании у данного человека черт того или иного типа темперамента. Отрицательные свойства врожденного темперамента можно сгладить путем систематической работы над собой (упражнений, специальных тренировок, закаливания и т. д.).

Производственный коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные между собой 4)функции: экономическую и социальную.

Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность в организации, в результате которой создаются ценности. Экономическая функция является ведущей в деятельности коллектива.

Социальная функция заключается в удовлетворении социальных потребностей членов коллектива, которые выражаются в возможности трудиться, получать материальное вознаграждение, признание, общаться с членами коллектива; участвовать в управлении, общественной деятельности, реализовывать свои права на отдых, охрану здоровья, жилище, образование, пользование культурными ценностями.

Процесс формирования и развития коллектива осуществляется в несколько этапов. Чтобы управлять коллективом, руководитель должен знать, на каком этапе развития в настоящий момент находится коллектив. Не разобравшись в конкретной обстановке, он невольно может стать причиной замедления развития коллектива.

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных. Руководитель знакомит коллектив с задачами, распределяет обязанности, определяет режим работы, организует выполнение заданий. Особое внимание на этом этапе руководитель должен уделять контролю за исполнением своих распоряжений, что в дальнейшем поможет формированию чувства ответственности, обеспечит точность и; аккуратность при выполнении работы. Таким образом, на этом этапе развития коллектива твердые требования, в том числе этические, его членам предъявляются только со стороны руководителя.

Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю. Выявляются наиболее сознательные, энергичные, инициативные люди, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей коллектива. На этом же этапе выявляются люди добросовестные, но пассивные, не проявляющие инициативы и активности в работе, а также негативно настроенные по отношению к руководителю люди, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководитель должен, опираясь на актив, стимулировать добросовестных, инициативных работников и в то же время быть жестким к нарушителям дисциплины, формировать общественное мнение коллектива о его членах. Характерной особенностью этого этапа является то, что руководитель начинает управлять коллективом через актив, т. е. через наиболее авторитетную группу.

Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе. Это высшая стадия развития коллектива, к которой должен стремиться каждый руководитель. На этом этапе он должен изменить стиль руководства. Если на первом этапе руководитель в основном использует автократический стиль, то на третьем он применяет в максимальной степени демократический, являясь представителем и выразителем интересов коллектива. Теперь он только незаметно регулирует этическую и социальную жизнь коллектива и организацию трудовых процессов, определяет пути его развития.

Развитие коллектива не заканчивается третьим этапом. Этот процесс должен постоянно продолжаться и выражаться в развитии творческих сил коллектива, самоуправления, улучшении морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, социальной сферы, этических норм поведения.

При формировании коллектива большое значение имеет его состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образованию, также необходимо учитывать психологические характеристики работников, их темперамент, опыт, знания. Это способствует созданию устойчивых групп, выявлению лидеров, подбору руководителей, пользующихся авторитетом, созданию здорового морально-психологического климата.

Морально-психологический климат коллектива — это устойчивое состояние его внутренних связей, которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.

Морально-психологический климат в трудовом коллективе зависит от следующих факторов: уровня механизации и автоматизации, дисциплины и охраны труда, организации труда и управления;

способов производства, распределения и потребления материальных ценностей, системы оплаты труда; квалификационно-образовательного уровня коллектива, творческого и интеллектуального потенциала работников, уровня технической эстетики и культуры производства, физического и духовного развития коллектива; системы нравственного воспитания коллектива, формирования моральных и этических принципов; системы психологических установок; социально-психологических характеристик личностей;

условий быта и отдыха членов коллектива.

Влияние трудового коллектива на личность зависит от характера сложившихся этических отношений между его членами. На результаты деятельности людей влияет их настроение. Умение создать хорошее настроение в трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческого персонала, так как это равносильно росту производительности труда.

Настроение людей зависит и от самих членов коллектива, от их отношения друг к другу. В коллективе с нормальным морально-психологическим климатом все его члены, как правило, отличаются доброжелательным, товарищеским отношением к новому человеку. Уважение и доверие, желание и умение увидеть лучшее в человеке в таком коллективе являются этической нормой. Взаимное уважение и взаимопомощь, внимание к личности члена коллектива присущи нормальному морально-психологическому климату и являются этической нормой межличностных отношений.

Обычно под межличностпыми отношениями понимаются различные виды взаимосвязи и общения личностей в коллективе в процессе их деятельности. Существуют различные подходы к пониманию структуры межличностных отношений. Данные отношения включают межличностные: восприятие, совместимость, конфликты и др. Известны различные способы их изучения: наблюдение, изучение документов, обобщение независимых характеристик, эксперимент, беседа, тестирование, а также специальные методики.

В качестве примера рассмотрим методику известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В табл. 3.2 приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов.

Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от 10 (положительная оценка) — до 80 баллов (отрицательная оценка). На основании индивидуальных профилей создается средний, характеризующий психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, что повышает ее надежность.

Различают следующие способы регулирования создавшихся сложных межличностных отношений в коллективе.

1. Проектирование, формирование и развитие системы взаимоотношений. Практика кадровой работы показывает, что руководители не всегда учитывают то, что кроме формальной организационной структуры, существует еще и неформальная структура, основанная на личностных взаимоотношениях работников. Формальные организационные структуры нередко препятствуют связям между индивидами различных подразделений, которые крайне важны для оперативного разрешения возникших проблем.

ОЦЕНКА ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ И МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ

2. Учет социально-психологических процессов и явлении в коллективах в интересах оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом. Эффективность решения этих задач во многом будет зависеть от умения специалистов кадровых служб анализировать и учитывать в своей практической деятельности такие психологические факторы, как межличностная совместимость, руководство, лидерство, конформизм и др.

Межличностная совместимость проявляется в сфере общения и основывается на общности целей, отношения к деятельности, межличностных предпочтений, симпатий людей.

Лидер в основном осуществляет регуляцию неформальных отношений, аруководитель выступает к качестве регулятора официальных отношений в коллективе. Лидерство возникает стихийно, а руководитель назначается или избирается. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы. Руководитель в отличие от лидера обладает более определенной системой санкций. Сфера деятельности, распространения влияния лидера — в основном часть группы, а руководителя —коллектив организации.

Конформизм — податливость человека реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в соответствии с первоначально не разделявшейся им позицией большинства.

3. Целенаправленное систематическое обучение персонала современным технологиям правильного (нормативного с точки зрения этики) взаимодействия. За счет улучшения межличностных отношений в организациях решаются самые различные вопросы, связанные с ускорением производственных, социально-бытовых, культурно-этических процессов при одновременной экономии значительных средств.

4. Регулирование межличностных отношений. Процесс регулирования межличностных отношений предполагает решение следующих задач:

• обеспечение передового стиля управленческой деятельности руководителей всех уровней;

• внедрение системы стимулирования (поощрение работников не только за их профессионализм, но и за умение правильно взаимодействовать с партнерами);

• своевременное предупреждение и разрешение конфликтов в коллективе.

Дата добавления: 2020-12-11 ; просмотров: 297 ;

Источник: poznayka.org

Презентация на тему Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ:Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных между собой групп людей и отдельных личностей.Личность — это данный конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических

• Главная
• Разное
• Управление этическими нормами межличностных отношений в коллективе

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Управление этическими нормами
межличностных отношений в коллективе

Слайд 2ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ:
Коллектив — это сложная система, состоящая из множества связанных

между собой групп людей и отдельных личностей.
Личность — это данный

конкретный человек со всей совокупностью его общественных отношений, психологических и физиологических реакций, индивидуальность которых выражается внутренним духовным миром человека

Слайд 3ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОЛЛЕКТИВА ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ В НЕСКОЛЬКО ЭТАПОВ. ЧТОБЫ УПРАВЛЯТЬ

КОЛЛЕКТИВОМ И ЕГО ЭТИЧЕСКИМИ НОРМАМИ, РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ, ПА КАКОМ ЭТАПЕ

РАЗВИТИЯ В НАСТОЯЩИЙ МОМЕНТ НАХОДИТСЯ КОЛЛЕКТИВ.

Первый этап представляет собой процесс формирования коллектива, когда люди присматриваются друг к другу и к руководителю, а он, в свою очередь, изучает подчиненных.
Второй этап характеризуется тем, что внутри коллектива формируются микрогруппы, на основе личных особенностей и интересов, которые могут по-разному относиться к задачам коллектива и руководителю.
Третий этап характеризуется тем, что все члены коллектива предъявляют установившиеся требования, в том числе и этические, друг к другу и к себе.

Слайд 4ЭФФЕКТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ЭТИЧЕСКИМИ НОРМАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ СПОСОБСТВУЕТ ЗДОРОВЫЙ МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ.

Морально-психологический климат коллектива — это устойчивое состояние его внутренних связей,

которое проявляется в эмоционально-этическом настрое коллектива, результатах его деятельности, формировании общественного мнения.
Умение создать хорошее настроение в
трудовом коллективе — одна из важнейших задач управленческого персонала.

Слайд 5 МЕТОДИКА ИЗВЕСТНОГО ЗАПАДНОГО СПЕЦИАЛИСТА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ Ф. ФИДЛСРА. ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ДЛЯ ОЦЕНКИ

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ В КОЛЛЕКТИВЕ.

п/пХарактеристика атмосферы в
коллективеБаллыХарактеристика атмосферы в
к коллективе
123456781
ДружелюбиеВраждебность2Согласие*Несогласие3Удовлет
воренность*Неудовлетворенность4Продуктивность*Непрод
уктивность5Теплота*Холодность6Сотрудничество*Рассогла
— сованность7Взаимоподдержка-
Недоброжелательность8Увлеченность*Равнодушие9Занимат
ельность*Скука10Успешность*Безуспешность

Слайд 6РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ СПОСОБЫ РЕГУЛИРОВАНИЯ ЭТИЧЕСКИХ НОРМ В КОЛЛЕКТИВЕ
1) Проектирование, формирование

и развитие системы взаимоотношений.

Слайд 7

2) Учет социально-психологических процессов и явлений в коллективах в интересах

оптимального функционирования как подразделения, так и организации в целом

Слайд 8

3) Целенаправленное систематическое обучение персонала со-
временным технологиям правильного (нормативного с

Источник: theslide.ru