Цель дипломного проекта – теоретико-методологический анализ процесса трудовой адаптации персонала на предприятии и разработка проекта совершенствования адаптации персонала ЗАО «ЭИЗМ«Элинар».
Задачи дипломного проекта:
1. Рассмотреть теоретические основы трудовой адаптации персонала на предприятии.
2. Проанализировать процесс трудовой адаптации и основные элементы подсистемы адаптации персонала в СУП ЗАО «ЭИЗМ «Элинар».
Работа содержит 1 файл
Егоршин А.П. выделяет этапы адаптации персонала, которые по содержанию могут быть охарактеризованы как методы или способы адаптации [8, с. 160].
— испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места;
— адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации;
САМАЯ БОЛЬШАЯ ОШИБКА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ АДАПТАЦИИ НОВОГО СОТРУДНИКА. Ирина Давыдова, HR-эксперт.
— программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;
— наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;
— развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию [8, с. 161].
Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.
Сравнение основных представленных точек зрения на процесс адаптации персонала показано в Таблице 1.
Сравнительная характеристика подходов к процессу адаптации
1. Оценка уровня подготовленности работника.
3. Действенная адаптация.
2. Выход на работу нового сотрудника.
3. Вводное обучение.
4. Реализация плана адаптации.
5. Оценка успешности прохождения адаптации.
– адаптация молодых специалистов;
– программа введения в должность;
– развитие человеческих ресурсов.
Рассматривают адаптацию как постепенный последовательный процесс
Рассматривает адаптацию с точки зрения работы службы управления персоналом
– рассматривает адаптацию как процесс, конечная цель которого – успешное приспособление работника,
Онбординг и адаптация: как встретить новичка, чтобы он остался надолго | Hurma
– направлен на человека.
– направлен на формальную сторону адаптации работника;
– включает определение результата адаптации, получение обратной связи;
– носит практическую направленность.
– этапы представлены непоследовательно;
– представляет и методы адаптации персонала, и принципы кадровой политики.
Таким образом, рассмотрев различные точки зрения на процесс адаптации персонала, можно сделать вывод о том, что основным к последовательности организации процесса адаптации является подход Б.Л. Базарова.
1.2 Обобщение отечественного и зарубежного опыта решения проблемы текучести кадров на предприятии в связи с неэффективной трудовой адаптацией персонала
В изучении данной проблемы целесообразно рассмотреть опыт зарубежных компаний.
Интересен в отношении адаптации опыт Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования(10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации.
Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах — неотъемлемая часть японской системы управления кадрами.
Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки — адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода — двух месяцев. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется так называемый «крестный отец»- наставник с широкими полномочиями. Наставник, как правило, выпускник того же университета, что и новичок, помогает ему адаптироваться на рабочем месте, разрешать возможные конфликты, бывает у своего подчиненного дома, знакомиться с его семьей, хобби и т.д.
Все вопросы о перемещении молодого специалиста решаются при участии наставника. Такое наставничество осуществляется до 35 лет. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою компанию, корпорацию. Это так называемый “корпоративный дух” фирмы или компании. Он воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам и миссии [9, с. 75].
В пакет документов входят брошюры «Ориентация работника», «Руководство для лидерства», «Справочник работника»и другие документы, знакомящие работника с правилами поведения, оплатой труда, дополнительными льготами и другими внутрифирменными программами.
В брошюре «Ориентация работников»на восьми страницах изложены наиболее важные составляющие кадровой политики компании в области найма, содержания социальных программ и программ помощи рабочим и служащим, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации,. Здесь же приводится режим рабочего времени, требования по охране коммерческой тайны и правила использования технической документацией корпорации. Эти и другие сведения, но уже применительно к конкретному предприятию можно найти в «Справочнике работника» [10, с. 26].
В этом справочнике содержится краткий обзор истории фирмы и принципы, определяющие ответственность руководителей, рассматриваются политика в отношении временных работников отпусков и временной нетрудоспособности, страхования и дополнительных выплат. И руководство, и кадровые службы прилагают большие усилия, для того чтобы каждый работник хорошо понимал корпоративные правила поведения и социальную политику, знал, что от него потребуется в тех или иных ситуациях, четко понимал свои рабочие функции.
Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.
В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомится с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др.[11, с. 76].
Опыт российских компаний по адаптации персонала. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.
Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу.
Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка [12, с. 132]. В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости в единой системе информации и трудоустройства кадров. Результатом подобной практики стал хронический и повсеместный дефицит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных школах, на крупных предприятиях и в административных районах, часто выступали как вербовочные и агитационные пункты.
В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе навыками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации [13, с. 132].
Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.
Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позволяет устранить организационные недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.
Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует [14, с. 24 — 28].
1.3Современное состояние трудовой адаптации персонала на предприятии
Переходя на новое место, у работника возникают волнения по поводу принятия его в новый коллектив. Чтобы он себя ощущал комфортно в новом коллективе, он проходит процесс адаптации. Именно от процесса адаптации напрямую зависит, как новый специалист сможет быстро привыкнуть к новым условиям работы и приносить денежную прибыль предприятию.
Второстепенная цель – это уменьшение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие на предприятии четко определённой процедуры прохождения адаптации персонала, значительно снижает риск его ухода из организации.
Для составления системы адаптации для сотрудников возможно использование следующей методики, которая состоит из:
-выбора подхода к системе с учётом имеющихся ресурсов и потенциала у предприятия;
-формирования структуры адаптационного процесса;
-подготовки необходимой документации;
-разработки плана по внедрению системы адаптации сотрудников [15, с. 245].
Основными целями внедрения новой системы адаптации персонала являются:
-возможность уменьшения времени по вхождению нового сотрудника в должность, а именно за минимальные сроки показать свою эффективность в работе, уменьшения возможных ошибок, связанных с непосредственными должностными обязанностями;
-сокращение утечки и текучести кадров, подразумевает под собой возможность снижения количества работников не прошедших испытание и уволившихся в течение первого года работы;
-наличие возможности планирования дальнейшего кадрового роста работника и формирования резерва кадров [16].
В большинстве случаев происходит следующее, методы адаптации персонала, которые используются на предприятии, предназначены не для всех работников, некоторые из них остаются без должного внимания в первый год работы.
Такие вопросы не возникают, если в компании разработана система адаптации персонала. Ее применение, даёт возможность сформировать исчерпывающий перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника, в зависимости от его должности.
В рамках начала трудовой деятельности новому работнику предоставляется новое рабочее место. На этом месте не должно находится никаких вещей, которые принадлежали бы прежнему сотруднику. Рабочее место должно быть полностью укомплектовано всеми необходимыми офисными принадлежностями (компьютер, канцелярские товары), которые обеспечивали бы новому специалисту нормальные условия труда при выполнении задач, поставленных руководством [16].
После обеспечения нового сотрудника рабочим местом для него составляется определённый план введения в должность. Основной целью данного плана является возможность более тщательного ознакомления с деятельностью предприятия, с новой должностью и определением дальнейшей специфики работы, связанной с получением конкретных навыков, знаний и умений в новой должности. Срок действия плана рассчитан на период прохождения специалистом испытаний, то есть испытательный срок. План разрабатывается совместно с руководителем и со специалистом по кадрам. В первый день работы он доводится до сведения сотрудника под подпись.
Благодаря этапу вступления в должность, работник начинает формировать сферу своих должностных обязанностей, а также определяет сферу работы компании, структуру и методы работы.
По итогам определения рабочего места и составления плана вхождения в должность, предприятие определяет наставника. Наставник назначается из того же подразделения с учётом наличия стажа работы, в которое придёт новый работник. Также новому сотруднику вручается «портфель новичка», в который включены:
Источник: www.stud24.ru
VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2015
АУДИТ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ФБУ «АДМИНИСТРАЦИЯ ЛЕНСКОГО БАССЕЙНА ВНУТРЕННИХ ВОДНЫХ ПУТЕЙ»)
Родионова А.Л. 1 , Михайлова А.В. 1
1 Северо-Восточный федеральный университет им. М.К.Аммосова
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
В федеральном бюджетном учреждении «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей» не так давно прошла реорганизация. Это в свою очередь привело к расширению штата сотрудников. Чтобы система адаптации персонала успешно функционировала, требуется постоянный контроль, поэтому в данной сложившейся ситуации проведение аудита системы адаптации для учреждения является весьма актуальной темой.
Адаптация означает включение личности в новую для нее предметно-вещественную и социальную среду. Следовательно, аудит адаптации направлен на оценку скорости и эффективности вхождения работника в организационную среду. [1, c. 151]
ФБУ «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей» Федеральное бюджетное учреждение «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей» является подведомственной Федеральному агентству морского и речного транспорта организацией, осуществляющей функции по оказанию государственных услуг, в сфере внутреннего водного транспорта на бассейновом уровне.
Для проведения анализа аудита системы адаптации, нами были выделены критерии оценки эффективности адаптации персонала. Далее на основе экспертного опроса нами, мы определили весомые коэффициенты для каждого критерия и перевели в баллы, а также разработали шкалу и распределили баллы по шкалам.
Максимальная сумма баллов, которую может получить система адаптации по результатам оценки, составляет 1000 баллов.
Исходя из вышеизложенного, прежде всего, было оценено наличие нормативно-методического обеспечения эффективности аудита адаптации работников ФБУ «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей» (Табл. 1.).
Критерии по наличию нормативно-методического обеспечения
Полученные баллы по анализу
Специалист, занимающейся адаптацией
Функция адаптации персонала в учреждении закреплена за службой управления персонала, а также руководителями подразделений, в которые поступают новые сотрудники.
Положения об адаптации
В учреждении действует Положение об адаптации, утвержденное Руководителем от 01.06.2014 года
В учреждении существуют программы адаптации для руководителей и специалистов, служащих, а также программа адаптации персонала при переводе на новую должность
Полученные баллы по анализу
Дифференциация программы адаптации по категориям персонала.
Программа адаптации дифференцируется по категориям персонала
Информационно-справочная информация об организации
Критерий включает в себя интернет-портал учреждения, который содержит в себе информацию об истории организации, основных направлениях деятельности, порядке использования рабочего времени, предоставления отпуска, выплаты заработной платы, телефонный справочник и т.д.
Далее мы рассмотрели бюджетирование затрат на адаптацию. Затраты, связанные с организацией процесса адаптации в учреждении не включаются в бюджет затрат на персонал. Таким образом, данный критерий получает 0 баллов.
Нами также были проанализированы объективные показатели эффективности адаптации персонала – уровень производительности труда, коэффициент текучести и причины увольнений новичков ФБУ «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей»:
- Для оценки уровня производительности труда перед сотрудниками учреждения были поставлены задачи, которые они должны были выполнить в течение определенного периода. Данное мероприятие проводилась в ноябре-декабре 2014 года, в котором приняли участие новые сотрудники, проработавшие в учреждение меньше одного года (21 человек). Выборка производилась случайным отбором. Задание заключалось в выполнении своих должностных обязанностей, с подведением своих промежуточных итогов за месяц (подготовка отчетов, карт водных путей, выполнением планов на месяц).
Таким образом, все работники учреждения, принявшие участие, продемонстрировали высокий уровень производительности труда — 19 человек справились с поставленными перед ними задачами, а 2 сотрудников выполнили дополнительный объем работы. Данный критерий получает 88 баллов.
- Затем нами были проанализированы коэффициенты текучести новых сотрудников, проработавших менее одного года и работников со стажем, по состоянию на 01.01. 2013 и 01.01.2014 годы. Данные для изучения движения и постоянства работников ФБУ «Администрации Ленского бассейна внутренних водных путей» приведены в таблице 2.
Анализ показателей постоянства и движения кадров
Выбыло всего, чел, в том числе:
— по собственному желанию, из них:
сотрудники (проработавшие менее одного года)
— переведено на другие предприятия, из них:
сотрудники (проработавшие менее одного года)
— уволено за нарушение трудовой дисциплины
— по сокращению штатов
Среднесписочная численность, чел.
Коэффициент оборота по выбытию, %
Коэффициент общего оборота, %
Коэффициент текучести кадров, % из них:
Сотрудники, проработавшие менее одного года
Сотрудники, проработавшие более одного года
Исходя из анализа показателей движения кадров, мы видим, что коэффициент текучести новых сотрудников, проработавших в учреждении менее одного года, по состоянию на 01.01.2014 год составил 2,8 %. Коэффициент текучести сотрудников, проработавших более одного года, составил 1, 4 %.
Таким образом, коэффициент текучести новых работников, превышает коэффициент текучести работников со стажем в 0,5 раза. Это значит, что 1 из 2 работников, увольняемых в учреждении, являются новыми сотрудниками. Данный критерий был нами оценен в 0 баллов.
- Анализ причин увольнения показал, что по причинам, связанным с процессом адаптации персонала, практически среди новых сотрудников не было. Это говорит о том, что коэффициент текучести не связан с проблемами в организации процесса адаптации, а скорее является следствием несовершенства существующей в организации системы подбора персонала. Критерий набирает 100 баллов.
Далее были проанализированы адаптационные мероприятия, проводимые в 1 день. Так, в первый день работы, происходит знакомство нового сотрудника с трудовым коллективом, с работниками смежных подразделений, а также проводится ознакомительная экскурсия. По данному критерию существующая система набирает 132 балла.
Для оценки субъективных показателей нами был проведен анкетный опрос работников учреждения. Анкета содержала вопросы по разным аспектам адаптации – организационному, профессиональному, социально-психологическому и психофизиологическому.
Анкетирование сотрудников ФБУ «Администрация Ленского бассейна внутренних водных путей» производилось выборочным путем. Опрос был проведен в ноябре-декабре 2014 года, в котором приняло участие 42 работника учреждения. Общая численность сотрудников учреждения на 01.01.2014 года составляет 286 человек, выборка составила 14,7 %.
В исследовании приняли участие сотрудники женского пола 64,3 % (27 человек) и мужского пола 35,7 % (9 человек). Из них руководители – 9 человек (21,4%), специалисты – 23 человек (54,8%) и служащие – 10 человека (23,8%).
Основная часть респондентов с высшим профессиональным образованием – 95,2% (40 сотрудников) и 4,8% (2 сотрудника) со средне-специальным образованием.
По организационному блоку были получены следующие результаты: основная часть опрошенных сотрудников связывают свое будущее с работой в учреждении (76,2 % — 32 респондента), также понимают, что результаты их работы связаны с достижением целей учреждения (57,1 % — 24 респондента) и поддерживают ценности и правила, существующие в учреждении (50 % — 21 респондента).
Обобщая результаты анкетного опроса, можно сделать вывод, что все аспекты адаптации находятся на хорошем уровне, но есть недостатки по психофизиологическому аспекту — сотрудники не удовлетворены нагрузкой и интенсивностью труда. Кроме того, многие работники не удовлетворены вопросами оплаты труда — они отмечают необходимость установления стабильной заработной платы. В результате данного опроса критерий получает 55 балла.
Все полученные результаты по оценке адаптации персонала были обобщены и представлены в таблице 3.
Оценка эффективности адаптации персонала
Источник: scienceforum.ru
Адаптация персонала
Адаптация
– это взаимное
приспособление работника и
организации,
основывающаяся на
постепенной
врабатываемости сотрудника
в новых профессиональных,
социальных и
организационноэкономических условий труда.
4. Цели адаптации
1) уменьшение стартовых издержек;
2) снижение неопределенности у
новых сотрудников;
3) сокращение текучести рабочей
силы;
4) экономия времени руководителей
и сотрудников;
5) развитие позитивного отношения к
работе.
5. Виды адаптации
1)
Первичная – это адаптация
молодых работников ы
профессиональной деятельности
после получения
профессионального образования.
2) Вторичная – это адаптация
работника после смены им
рабочего места.
6. Адаптация персонала по направлениям
1. Производственная:
профессиональная;
психофизиологическая;
социально-психологическая;
организационно психологическая;
организационноадминистративная;
экономическая;
санитарно-гигиеническая.
7. Адаптация персонала по направлениям
2. Внепроизводственная:
адаптация к
внепроизводственному
общению с коллегами;
адаптация в период отдыха.
Все виды адаптации
взаимосвязаны между собой.
8. Этапы адаптации
1. Оценка уровня подготовленности работника.
Если сотрудник имеет не только специальную
подготовку, но и опыт работы в аналогичных
подразделениях других компаний, период его
адаптации будет минимальным.
2. Ориентация.
Первичное знакомство нового работника со своими
обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации.
9. Этапы адаптации
3. Действенная адаптация
Приспособление работника к своему статусу,
включение в межличностные отношения с коллегами и
руководством.
4. Функционирование
Характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и
переходом к стабильной работе.
10. Общая ориентационная программа
общее
представление о компании:
цели, приоритеты, проблем;
политика организации;
оплата труда;
дополнительные льготы;
охрана труда и соблюдение техники
безопасности.
11. Специализированная ориентационная программа
Функции
подразделения
Обязанности и ответственность
Правила-предписания, характерные для данного вида
работы
Осмотр подразделения
Представление сотрудникам подразделения
12. Разновидности адаптации персонала
1.
Отрицание. Новый сотрудник не принимает
ценности организации, его ожидания целиком не
совпадают с реальностью. В большинстве случаев
такие сотрудники увольняются в первые месяцы
работы.
2. Приспособленчество. Подобные сотрудники
полностью принимают все правила и нормы
организации. Такой тип сотрудников составляет
большую часть штата любой организации.
13. Разновидности адаптации персонала
3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует
принятие второстепенных установленных в организации норм и
правил при одновременном «отрицании» основных установок.
Подобная линия поведения типична для сотрудников группы
риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой
момент.
4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность
адаптации подразумевает принятие основных правил и норм
организации при полном «несогласии» с второстепенными
ценностями. Это дает возможность работнику сохранить
собственную индивидуальность и отлично справляться со
своими служебными обязанностями.
14. Система адаптации персонала
С
целью преодоления возникающих трудностей, а
также повышения эффективности процесса
приспосабливания в компаниях создается система
адаптации персонала.
Данная система включает комплекс мероприятий,
которые позволяют сотруднику выйти на необходимый
уровень производительности с минимальными
потерями для него самого и для компании.
15. Наличие системы адаптации дает следующие преимущества:
Для компании:
повышение эффективности работы сотрудника, ускорение
процесса выхода работника на требуемый уровень
производительности;
налаживание или поддержание положительных отношений в
коллективе;
предотвращение серьёзных ошибок, которые могли бы
совершить новые сотрудники;
сокращение временных затрат опытных работников на
оказание помощи новому сотруднику в процессе выполнения
им должностных обязанностей;
минимизация «текучести» кадров.
16. Наличие системы адаптации дает следующие преимущества:
Для сотрудника:
налаживание отношений в коллективе;
быстрое вливание в рабочий процесс и приобретение новых
навыков и знаний;
снижение тревожности и неуверенности перед нареканиями
со стороны руководства, связанными с неумением выполнять
поставленные задачи так же быстро, как и другие сотрудники;
сопоставление ожидаемых условий работы сотрудника с его
реальной деятельностью;
снижение страха сотрудника быть уволенным во время
испытательного срока.
17. Ключевые элементы системы адаптации
Система адаптации должна иметь четкую
организацию и регламентацию:
welcome-тренинг — это первоначальное ознакомление
сотрудника с общими сведениями о компании, с ее
историей, продуктами, услугами, структурой и культурой;
программа
адаптации, регламентирующая мероприятия и сроки
обучения сотрудника — отвечает за то, каким навыкам и в
какой последовательности обучается работник, какие
обязанности начинает выполнять в первую очередь, а также
помогает адаптироваться сотруднику в коллективе;
18. Ключевые элементы системы адаптации
система
наставничества — привлечение опытного
работника в помощь новому сотруднику;
система аттестации по итогам адаптационных
мероприятий — четкий порядок оценки нового сотрудника,
понятный как руководству, так и ему самому.
В зависимости от подготовки нового сотрудника, его
психологических качеств и специальности срок адаптации
может составлять от нескольких месяцев до полугода.
19. Пример построения системы адаптации в IT-компании SuperJob
20. Пример построения системы адаптации в IT-компании SuperJob
21. Пример построения системы адаптации в IT-компании SuperJob
22. Пример построения системы адаптации в IT-компании SuperJob
23. Пример построения системы адаптации в IT-компании Superjob
24. Библиографический список
Володина, Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения
комплексной системы [Текст]: учебник/ Н. Володина. — :Эксмо, 2009. С. 240.
Неларин, К. HR менеджмент. Поиск, подбор, тренинг, адаптация,
мотивация, дисциплина [Текст]: учебник/ К. Неларин.- : Баланс Бизнес Букс,
2005. — 498 с.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом [Текст]: учебник/ Т.Ю. Базаров,
Б.Л.Ерёмин – Академия, 2008 – 224 с.
Беккер, Б.И. Изменение результативности работы HR-департамента. Люди,
стратегия и производительность [Текст]; учебник/ Б.И. Беккер. – Вильямс,
2007 – 304 с.
Источник: ppt-online.org