Современные методы стимулирования трудовой деятельности

Переход страны к рыночной экономике, выход на мировой уровень требует от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции за счет внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом.

В этих условиях перед менеджерами предприятий встает ряд вопросов:

• какой должна быть стратегия и тактика современного предприятия;
• как рационально организовать финансовую деятельность предприятия;
• как максимально повысить эффективность управления трудовыми ресурсами.

Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости персонала в сочетании с его высокой организованностью и дисциплиной, поэтому одной из основных проблем современной кадровой работы является создание эффективной системы мотивации трудовой деятельности.

Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако предприятию необходимо определить, что является движущим мотивом деятельности каждого сотрудника. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной. Большое распространение имеет точка зрения, согласно которой основным стимулирующим фактором является размер оплаты труда, при этом другим факторам не придается большого значения, поэтому привлечение квалифицированных сотрудников осуществляется путем предложения им высокой заработной платы. Такой подход является очень примитивным, и чрезвычайно важно использование различных мотивирующих факторов, образующих систему мотивации.

Одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны.

Не вызывает сомнения следующее: чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежели применяемые в присутствии других работников.

Современные методы мотивации учебно-познавательной деятельности обучающихся (Акимов С.С.)

Мотивация обогащением труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организации трудовой деятельности на предприятии. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающего возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда. Когда каждый, по возможности, должен быть сам себе шефом.

В настоящее время в России основой мотивации, без сомнения, является уровень заработной платы и удовлетворение социальных потребностей. Тем не менее, даже в нынешних условиях нельзя забывать и о более высоких уровнях мотивации — об открытом и гласном признании достижений конкретных работников, о предоставлении возможностей для их самовыражения. В зависимости от контингента работников в качестве мотивации может в той или иной форме использоваться так называемый партисипативный метод управления, заключающийся в привлечении работников к активному участию в управлении предприятием. [1]

В ходе социологических исследований по этой проблеме были получены следующие выводы.

1. Зарплата не влияет на чувство гордости по отношению к предприятию.
2. Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.
3. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.
4. Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.
5. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости за свое предприятие и являющиеся фундаментом мотивации:

• возможность пользоваться средствами предприятия;
• «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата».

Не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.

В настоящее время не вызывает сомнений тот факт, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом — одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации людские ресурсы, необходимо создать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации. Для этого необходимо создать в организации систему побудительных мотивов, используя которые можно воздействовать на поведение и мотивы персонала организации, направляя поведение работников в нужном для предприятия направлении. Если выполняемая работа будет максимально удовлетворять потребности работников, то можно с полным правом рассчитывать на то, что они будут стремиться выполнять эту работу как можно более качественно, делая, таким образом, свой вклад в успешное функционирование организации.

Самое главное, применяя методы материального и нематериального стимулирования, — постоянно отслеживать их эффективность, выстраивать действенную обратную связь и совершенствовать ее. Правильно выстроенная система стимулирования позволяет эффективно управлять персоналом.

1. Ребрин Ю.И. Управление качеством. Уч. пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004.

Источник: top-technologies.ru

Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Чтобы выстроить ту или иную систему оплаты труда, работодателю нужно ответить на два вопроса.

1. Каков должен быть уровень оплаты? В частности, нужно определить следующее: его соотношение с уровнем оплаты аналогичных работников в других организациях той же сферы деятельности; соотношение оплаты в государственном /частном секторе; соотношение со средним уровнем заработной платы в регионе и т.п. Специальные исследования показывают, что человеку свойственно оценивать свое материальное благополучие в сравнении с окружающими. В этом смысле для работников государственного сектора (и здравоохранения в частности) порочным является унифицированный подход, при реализации которого размер зарплаты устанавливают лишь в зависимости от принадлежности работника к определенной должностной и квалификационной категории, а ситуацию на локальном рынке в расчет не берут.

2. Какова будет форма (система) оплаты: сдельная, повременная или комбинированная? Одновременно стоит определить структуру заработка (его составные части и их веса): какая часть работнику гарантируется с учетом его профессии, должности, квалификационного уровня, стажа и прочих объективных характеристик, а какая вариативна и зависит тем или иным образом от интенсивности и результатов работы (количественных и/или качественных). Если, определяя уровень оплаты, мы отвечаем на вопрос о том, сколько платить, то, выбирая структуру и форму оплаты, мы решаем, как платить.

Известная в экономической теории модель эффективной заработной платы Р. Солоу подтверждает следующий факт: усилие работника, а значит, и его продуктивность, связаны с уровнем оплаты труда. Причем до некоторого момента рост усилия и продуктивности опережает рост зарплаты (соответственно, это выгодно работодателю), а затем рост усилия замедляется и продуктивность растет медленнее, чем зарплата. Как найти золотую середину и какова на практике форма зависимости усилия работника от заработной платы — на эти вопросы пытаются ответить и экономисты, и менеджеры во всех сферах экономики. Так, одно из подобных исследований, лежащее на стыке экономики и психологии, показывает, что у отдельных групп работников есть совершенно четкий «порог»: увеличение зарплаты на сумму, которая не достигает этого предела, не заставит их работать интенсивнее, его превышение (хотя бы на 1%) сразу же повышает мотивацию. Таким образом, если предлагаемый прирост зарплаты оказывается слишком низок, то это выброшенные деньги и ожидать роста продуктивности не стоит.

Кроме того, мотивация работников связана не только с уровнем, но и со способом оплаты труда.

Системы оплаты труда и их эффективность изучает относительно новая наука, получившая название экономики персонала.

В самом общем виде можно выделить две основные системы оплаты труда: сдельную и повременную. В первом случае работник получает оплату за произведенное количество продукции (товаров, услуг), т.е. за единицу выпуска, результат, во втором — за отработанные часы, вклад временных ресурсов. Работник приспосабливается к любой системе оплаты труда, там, где можно, снижая уровень своей трудовой активности, объем или качество производимой продукции.

Важно, чтобы стимулы человека совпадали с целями работодателя.

К сожалению, стопроцентного соответствия в рамках действующих систем добиться не удается. Так, при сдельной системе оплаты работника не нужно дополнительно контролировать: ему самому выгодно произвести как можно больше продукции. Однако в этом случае возникают проблемы с качеством, которое всегда страдает в погоне за количеством (нарушаются временные нормы, растет количество брака, возможны травмы при работе со сложным оборудованием и его поломки). Соответственно, нужен постоянный контроль.

Кроме того (и это особенно важно в современной экономике услуг), трудно измерить результат труда отдельного работника. Часто работу ведет команда, выделить вклад одного человека не представляется возможным, и здесь мы сталкиваемся с хорошо известной проблемой «безбилетного пассажира» (это одно из возможных проявлений оппортунистического поведения). Однако даже там, где результаты можно измерить, требуются постоянные дополнительные затраты на контроль.

Вторая система основана на оплате отработанных часов. В данном случае актуальной становится проблема контроля не только качества, но и объемов выпуска: работник фактически получает зарплату за пребывание на рабочем месте. При повременной системе невозможно сравнить эффективность отдельных работников, и зарплату устанавливают исходя из некоторых «внешних» критериев: образования, опыта, стажа на данном предприятии и т.п. (что вовсе не обязательно определяет продуктивность деятельности). Повременная оплата в общем случае не стимулирует трудовую активность.

Решение о том, какую систему использовать в том или ином случае, определяется многочисленными факторами. Так, основываясь на теоретических моделях предложения труда, Э. Лэзер обосновал следующие общие принципы.

1. Работодателю выгодно платить за отработанные часы, если издержки на измерения выпускаемой продукции слишком высоки (в сфере услуг измерение выпуска — процесс сложный и дорогостоящий, он требует разработки специальных методик, балльных оценок, привлечения экспертов).

Издержки измерения выпуска и выстраивания индивидуализированной оплаты труда по результатам в таком случае могут превысить те выгоды, которые получит работодатель от мотивации наиболее продуктивных сотрудников.

2. Оплата за отработанное время имеет смысл, если оценка результата требует длительного времени. Так, для временных (сезонных) работников, или для тех, чья трудовая карьера подходит к завершению, или для групп, среди которых текучесть кадров очень высока, нет смысла проводить длительный мониторинг результатов деятельности — отдача будет нулевой.

3. Лучше использовать систему оплаты по результатам, если уровень альтернативной зарплаты работников высок. В таком случае лучшие сотрудники получат за свой труд больше, чем в среднем предлагает рынок, а худшие, наоборот, меньше, и у них возникнет стимул перейти на другую работу. Произойдет так называемый положительный отбор, выгодный для работодателя и организации в целом.

4. Оплата по результатам имеет смысл для молодых работников. Можно отобрать тех из них, кто очевидно продуктивнее, несмотря на отсутствие опыта работы в данной организации. Для трудящихся в организации долго и накопивших большой запас специфического человеческого капитала оплата по результатам уже не обязательна, т.к. альтернативной занятости с более высоким уровнем зарплаты у них обычно нет.

Все работники в современной экономике имеют определенный запас человеческого капитала и накапливают его всю жизнь, с рождения и до окончания трудовой карьеры: учась в школе или в вузе, посещая выставки и спектакли, читая книгу или самостоятельно изучая иностранный язык. Как от любого капитала в экономике, от него есть отдача: в форме более высоких заработков и неденежного поощрения.

Человеческий капитал делится на общий и специфический. Общий может быть использован и полезен в любой организации (например, знание иностранного языка, стандартного программного обеспечения). Переходя с место на место, работник будет получать соответствующую зарплату, включающую «надбавку» за человеческий капитал. Специфический человеческий капитал приобретается в ходе работы на конкретном предприятии и может быть полезен только здесь, а значит, повышает продуктивность работника только в рамках данной организации (например, знание структуры управления, особенностей технологических процессов, корпоративной культуры). В другой организации эти навыки и знания могут оказаться ненужными.

5. Чем более разнороден персонал по уровню продуктивности, тем выгоднее использовать схемы оплаты по результатам. Если все сотрудники примерно одинаково продуктивны, то введение оплаты по результатам не имеет смысла. Незначительные различия в оплате труда не будут стимулом к лучшей работе, и затраты на введение системы учета и оценки результатов деятельности не окупятся.

Поскольку названные выше полярные подходы к оплате труда давно доказали свою неэффективность «в чистом виде», работодатели во всех сферах деятельности стали в последние десятилетия внедрять различные комбинированные схемы в попытках сохранить достоинства и элиминировать недостатки сдельной и повременной систем. Эта тенденция характерна и для отрасли здравоохранения.

В течение долгих лет основными методами оплаты труда медицинских работников в разных странах мира были гонорар за оказанную услугу (fee for service) и/или зарплата (salary). Гонорар представляет собой сдельную оплату труда в здравоохранении, а зарплата — повременную.

Эти наиболее популярные системы оплаты труда можно также характеризовать как ретроспективную и перспективную (с точки зрения времени, когда происходит оплата). Действительно, при гонорарном способе врач получает вознаграждение по факту оказания услуги в зависимости от числа пациентов и вида услуг. Размер зарплаты, (даже если она формально существует) известен заранее: он не меняется в зависимости от того, сколько пациентов обратится к врачу в течение месяца, каковы будут их жалобы и т.д.

Сами врачи часто говорят о преимуществах гонорарного метода, поскольку он дает им большую свободу в принятии решений, а также увеличивает объемы помощи, оказываемой пациент. Вместе с тем это не всегда оправданно. Дело в том, что помимо упоминавшихся выше общих недостатков сдельной системы, гонорарный способ оплаты в здравоохранении вызывает очевидный конфликт интересов врача.

В условиях явной информационной асимметрии складываются агентские отношения: врач от имени пациента формирует спрос на собственные услуги, сам же их оказывает и получает оплату тем большую, чем больше услуг оказано. В такой ситуации врачу выгодно завышать объем помощи по сравнению с объективно необходимым, выбирать более выгодные процедуры. В результате возникает спрос, спровоцированный предложением. Соответственно, ресурсы отрасли и пациентов расходуются нерационально, пределы же увеличения дохода врача определяются в значительной мере его профессиональной этикой. Недостаток гонорарного способа оплаты проявляется и в том, что не всегда можно выделить вклад конкретного врача в лечение больного, т.к. медицинские услуги становятся все более сложными и диверсифицированными и врачи часто работают командами.

Зарплата как повременная форма оплаты труда имеет в здравоохранении все те же недостатки, что и в других сферах. Так, возникает побудительный мотив к сокращению времени консультаций и процедур, «перекладыванию» своих обязанностей на других (переадресации пациента к узким специалистам, в стационар), нежелание заниматься тяжелыми случаями и т.д. Мотивация врача при оплате его труда на повременной основе минимальна.

Однако есть у этого метода и неоспоримые достоинства, например автоматический контроль издержек и рабочего времени. Метод повременной оплаты чрезвычайно прост в применении, поэтому получил широкое распространение во многих общественных системах здравоохранения.

В последние годы менеджеры здравоохранения и финансирующие агентства по всему миру, озабоченные ростом общих расходов, пытаются внедрять более современные способы оплаты труда, чтобы контролировать издержки и добиваться при этом эффективной работы. Наиболее популярный вариант — оплата услуг в расчете на каждого прикрепленного к врачу пациента — capitation fee (может дополняться гонорарами, т.е. не имеет максимума).

По сути, это модифицированный гонорарный метод, т.к. оплата услуг врача зависит от числа пациентов. Очевидное достоинство такого способа в том, что он не создает побудительных мотивов для перепроизводства (как в случае гонорара), однако связывает вознаграждение с числом фактически обратившихся к врачу пациентов, т.е. с объемом услуг.

Кроме того, у врача возникает стимул использовать превентивные меры, не допускать заболевания или его дальнейшего развития. Специалисты также отмечают, что метод capitation fee может способствовать более равномерному географическому распределению врачей по территории страны, поскольку утрачивается стимул для работы врачей в местах сосредоточения богатого населения. Однако у этого метода есть минусы: риск оказания недостаточной помощи пациенту, необходимость контроля качества лечения (как и в случае повременной оплаты труда). Кроме того, у врача возникают стимулы обслуживать только наиболее здоровых пациентов, что не требует излишних сил и времени. Чтобы исключить этот недостаток, приходится вводить корректировку размера подушевого финансирования на факторы рисков обслуживаемого населения (это требует затрат и усложняет систему).

Достоинства и недостатки трех названных систем оплаты труда в здравоохранении представ лены в табл. 2.

Системы оплаты труда в здравоохранении и их возможные экономические эффекты

Системы оплаты труда в здравоохранении	Экономические эффекты
Тип	Стимулирует дополнительную активность	Стимулирует сокращение активности	Сдерживает рост затрат на рабочую силу
Гонорарная (fee for service)	Сдельная	Да	Нет	Нет
Зарплата (salary)	Повременная	Нет	Да	Да
Оплата с фиксированным максимумом расходов в расчете на пациента (capitation fee)	Сдельная модифицированная	Нет	Да	Да

Поскольку ни одна из существующих схем не может быть признана идеальной, сегодня в разных странах мира используют смешанные системы оплаты. Они могут сочетать в себе и повременную оплату (фиксированный уровень оплаты труда, который, как правило, учитывает должность, квалификацию и т.п.), и элементы гонорара: надбавку за результаты, которая становится дополнением к базовому уровню. Часто для разных категорий медицинских работников используют различные системы оплаты.

По сути дела, именно зависимость заработка от результата деятельности заложена в основу современного подхода к оплате труда (Payfor Performance, P4P), который используется в частном бизнесе уже не одно десятилетие, а в общественном секторе все еще не нашел себе широкого применения. Эффективность подобного подхода неоднократно отмечалась в специальных научных исследованиях (в том числе в форме мета анализа) и в целом не вызывает сомнений.

Вместе с тем нужно помнить и о неизбежных последствиях для занятости. Во-первых, рост продуктивности труда (который предположительно достигается в системах P4P) всегда означает частичное высвобождение работников, ставших «лишними»; во-вторых, оплата по результатам провоцирует положительный отбор, или сортировку работников (sorting): она выгодна для наиболее способных, образованных, молодых работников.

Менее квалифицированным, пожилым и сотрудникам со слабым здоровьем «гонка за результатами» оказывается не под силу — многие уходят. Исследования показывают, что в организациях, использующих систему P4P, оборот рабочей силы значительно снижается. Это выгодно для работодателя, т.к. снижает его издержки на поиск сотрудников и их обучение, но невыгодно для «аутсайдеров», которые могут остаться без работы. Кстати, именно по этой причине введению оплаты, ориентированной на результат, активно сопротивляются многие профсоюзы государственных служащих в Западной Европе.

Основной сложностью при введении системы P4P справедливо считают именно разработку объективных критериев оценки результативности, понятных и легко измеримых показателей деятельности работников. Это особенно затруднительно сделать в сфере услуг, где сам «продукт» трудноизмерим и часто сложно выделить результат отдельного работника. При этом специалисты указывают на необходимость учета не только количественных, но и качественных показателей, что на практике в организациях государственного сектора происходит значительно реже, чем в частных компаниях.

Выстраивая те или иные комбинированные системы оплаты труда, нужно помнить о соблюдении следующих важных условий:

— любое повышение оплаты труда (надбавки, бонусы, премии) должно действительно стоить дополнительных усилий (с точки зрения работника);

— результат должен быть принципиально из мерим и соотнесен с действиями конкретного работника;

— возросшая продуктивность работника не должна рассматриваться впоследствии как новый минимальный стандарт.

В противном случае повышение оплаты труда либо вообще не будет иметь никакого мотивационного эффекта, либо эффект этот будет кратковременным.

Явные стимулы: неденежные формы компенсации.

Как уже говорилось выше, к явным внешним стимулам относятся не только собственно оплата труда, но и другие возможные формы компенсаций и поощрений, которые часто принимают неденежные формы. Например, Берджес и Меткаф отмечают, что «многие индивиды, не получающие премий за результаты работы, тем не менее могут быть сильно мотивированы либо возможностью карьерного роста внутри организации, либо предложениями лучшей работы со стороны других компаний». К сожалению, в общественных системах здравоохранения по всему миру наблюдается крайне примитивный профиль заработка: после достижения определенного уровня его дальнейший рост резко замедляется. Между тем стимулом для работника может быть не сегодняшняя зарплата, а принципиальная возможность ее увеличения в будущем и карьерные перспективы.

Работа важна в жизни человека не только в качестве источника дохода, но и как средство самореализации, возможность творчества, общения с коллегами и т.п. Эти идеи были заложены еще в 1950–1960е гг. ранними исследованиями в области теории управления, которые выявляли и систематизировали потребности человека.

Потребности наиболее высокого уровня — самореализация, профессиональный рост, достижения — проявляются более всего у людей интеллектуальных профессий, работающих над сложными проблемами. Удовлетворение этих потребностей становится сильнейшей мотивацией для работника.

Безусловно, общие принципы управления человеческими ресурсами должны использоваться с учетом специфики тех или иных стран и систем здравоохранения, традиций, культуры и т.д. Недавно было проведено сравнительное исследование удовлетворенности работой и мотивации врачей в университетских медицинских центрах Германии и США.

Оно показало, что главные факторы удовлетворенности работой, хотя и «пересекаются» в этих двух странах, но все же имеют существенные отличия. И в США, и в Германии врачи указывают на важность их участия в принятии решений, касающихся основных вопросов деятельности клиник (этот фактор на первом месте в Германии и на втором в США). Вместе с тем немецкие врачи ставят на второе место возможность постоянного повышения квалификации и стабильность занятости, на третье — административную нагрузку, далее — взаимоотношения с коллегами и возможность доступа к новым технологиям и оборудованию. Для американских врачей стабильность занятости и финансовые стимулы на первом месте, на третьем — взаимоотношения с коллегами и менеджментом организации, доступ к новым технологиям оказался незначимым фактором.

Для врачей из обеих выборок оказались незначимыми с точки зрения удовлетворенностью работой возможности преподавания и исследований, международный обмен. Для сравнения: недавнее исследование мотивации российских врачей показало, что для них наиболее важны хорошие отношения с коллегами, затем — ощущение приносимой пользы и хорошая заработная плата. Такие факторы, как стабильность занятости, возможности профессионального и карьерного роста оказались гораздо менее значимыми. Этот пример показывает: системы мотивации не могут быть универсальными, невозможно импортировать их без изменений из одной системы здравоохранения в другую.

Более того, даже в рамках одной национальной системы здравоохранения нельзя полагаться на общие принципы и факторы мотивации персонала. Исследования свидетельствуют, что в подобных сложных и дифференцированных системах работники устраиваются на те места, которые в большей степени удовлетворяют их индивидуальные предпочтения, т.е. осуществляется естественная сортировка работников (в терминах экономики труда). Причем она может происходить как на стадии выбора профессии и обучения, а также дальнейшей узкой специализации, так и позже, когда работник меняет специализацию, проходит дополнительное обучение и т.п.

Так, проведенное недавно в Швейцарии исследование мотивации семейных врачей выявило их очевидные отличия от других групп специалистов этой области: они мало интересуются карьерой — для них важен оптимальный баланс между профессиональной и личной жизнью. Среди них больше женщин, семейных людей с детьми, чем в среднем по выборке. Неудивительно, что среди важных факторов, определяющих привлекательность работы, присутствуют возможность частичной (неполной) занятости, гибкий график рабочего времени. Система мотивации для этой группы врачей должна быть отличной от той, которая применяется, допустим, для специалистов, работающих в стационарах.

Идеальной системы оплаты труда в здравоохранении просто не существует: «При любой системе оплаты главное, что определяет поведение врача: этические принципы и приверженность определенным социальным ценностям. Если стандарты в этом смысле низки, никакие финансовые стимулы не заставят врача стать тем, кем он на самом деле не является».

Выстраивая современные комбинированные системы оплаты, сочетающие явные и неявные, внутренние и внешние стимулы, надо помнить: любые подобные стратегии нуждаются в изменениях по крайней мере раз в два-три года. Причина в том, что оппортунистическое поведение может свести на нет любой мотивационный эффект, как только работники приспособятся к новым условиям. Совершенствование систем оплаты труда должно быть постоянным.

Источник: studopedia.org

Нематериальное стимулирование персонала. Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Современные реалии экономики заставляют руководителей компаний искать пути решения того, как стимулировать рост эффективности труда своих сотрудников.

Содержание статьи

• Что понимается под нематериальной мотивацией
• Типы стимулирования
• Создание системы нематериального поощрения сотрудников
• Виды нематериальной мотивации
• Требования к системе стимулирования
• Управление персоналом на примере Японии
• Инструменты системы стимулирования
• Примеры нематериального поощрения сотрудников

• Материальные
• Нематериальное стимулирование сотрудников
• Смешанные методы поощрения персонала

Обычно для достижения подобных результатов выплачивают премии и повышают уровень зарплат. Это приводит к требуемой отдаче, но не может практиковаться продолжительное время. Такого вида мотивация способна постепенно превратиться в дорогое удовольствие. Расходы серьезно увеличиваются. Поэтому важность приобретает нематериальное стимулирование, практикующееся в разных странах мира.

Как простимулировать эффективность труда своих сотрудников без увеличения зарплаты и выплат премий. Всё об нематериальном стимулировании персонала.

Что понимается под нематериальной мотивацией

К стимулированию, определяемому как нематериальное, относят те виды поощрений, которые не требуют прямого задействования денежных ресурсов. Ценность конкретной компании для многих ее сотрудников заключается не только в размере зарплаты. Людей интересует и кое-что другое:

• карьерный рост;
• приемлемые условия труда;
• дружелюбный коллектив и т. д.

Сотрудники готовы ответить взаимностью, если ощущают, что компания заинтересована в них. Рост уровня лояльности – это то немногое, чего можно добиться посредством нематериального стимулирования.

6 ошибок при построении системы мотивации персонала

Предлагаемый вид мотивации в большей мере актуален для той части персонала, которая заинтересована в развитии, способном привести к карьерному росту. Трудовой коллектив неоднороден. Одни к чему-то стремятся, а другие отбывают своеобразную повинность, навязанную средой существования. Последние хотят немного: получать вовремя зарплату и не более.

Здесь не может быть речи о каком-либо развитии. Это обусловливает необходимость тестирования сотрудников, чтобы понять, к какой категории они относятся.

Типы стимулирования

Обычно классификация мотиваций внутри коллектива приводит к образованию двух групп: материальная и нематериальная. При этом выделяют индивидуальные и коллективные стимулы.

Материальное стимулирование не требует пространных объяснений. И так все понятно. Выдаются премии и различные бонусы. Это положительно влияет на качество труда, так как денежное вознаграждение – действенный стимул. При этом система, регламентирующая оплату труда, требует ежегодного пересмотра.

Работники должны понимать, что их качественный труд будет вознагражден при любых обстоятельствах.

Что касается нематериальной мотивации, то она может иметь косвенный характер: оплачиваемые отпуска, выдача больничных, предоставление медицинской страховки, обучение, направленное на повышение квалификации, и др.

Также соответствующая мотивация обеспечивается за счет:

• создания условий для карьерного роста;
• признания значимости работников, что подтверждается благодарностями и грамотами от руководства;
• создания комфортной обстановки внутри коллектива, укрепляемой на различных мероприятиях. Совместные мероприятия сплачивают работников, что в итоге приводит к положительным изменениям. Труд сотрудников становится более эффективным.

Эффективная мотивация персонала — тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

На Западе часто используется термин team building, обозначающий процесс формирования команды, что делается в целях успешного развития компании. Проводятся конкурсы, организуются совместные поездки, устраиваются спортивные соревнования и многое другое, что могло бы способствовать так называемому командообразованию. Что касается компаний из России, то они только начинают приобщаться к практике этого вида.

Если вы считаете, что нематериальная мотивация не требует денежных трат со стороны компании, то ошибаетесь. Реализация мероприятий, подпитывающих такого рода мотивацию, не может быть осуществлена без вложения финансов. Хотя прямые денежные выплаты работникам в этом случае не производятся.

Создание системы нематериального поощрения сотрудников

Развитие мотивации без материальной составляющей надо вести индивидуально в соответствии с определенными факторами, которые характеризуют конкретную компанию. Следует учитывать корпоративную культуру, ресурсы развития, цели и задачи. К важным моментам относят жизненную позицию работников, их значимость, пол и возраст. Все это помогает в том, чтобы выявить приоритеты сотрудников применительно не только к работе, но и жизни.

Система мотивации во многом строится на индивидуальности компаний, но также существуют и общие принципы, основанные на трех положениях:

1. Цели и задачи конкретной компании являются основой при создании рассматриваемого вида системы. Вводить выбранные методы стимулирования необходимо лишь тогда, когда будет уяснена их эффективность с точки зрения способствования стратегическим планам компании.
2. Ресурсы и бюджет компании – это важные элементы, без которых невозможно стимулирование труда, даже если оно нематериальное. Например, выдача сотрудникам сертификатов, подтверждающих повышение их квалификации, может послужить хорошим мотивирующим решением. Но это доступно только в том случае, если на это есть средства.
3. При создании мотиваторов требуется выявление индивидуальных потребностей сотрудников. Нельзя оперировать информацией, полученной на основе запросов среднестатистического работника. Это не способствует эффективности системы.

Нематериальная и материальная мотивация сотрудников на примерах из практики

Виды нематериальной мотивации

Успех компании обеспечивается не только денежными вознаграждениями сотрудников. Все большое значение начинает приобретать нематериальное стимулирование, которое может быть следующим:

1. Творчество. Требуется создание условий для того, чтобы работники могли проявлять себя. Если у человека есть амбиции, то они должны быть реализованы. Обучение работников дает возможность улучшить их качества. Этим не следует пренебрегать.
2. Удовлетворенность. Работа в компании обязана приносить удовлетворение. Хорошо, если сотрудники привлекаются к участию в решении проблем компании. У них должно быть право голоса.
3. Моральная составляющая. Физическая усталость и нервное перенапряжение требуют разрядки. Надо помочь сотрудникам, что достигается за счет предоставления дополнительно свободного времени, увеличения продолжительности отпуска (Не отпускают в отпуск — Что делать?), придания рабочему графику большей гибкости и т. д. Для поддержания моральной мотивации важны публичные поощрения. Качественная работа должна подтверждаться устными благодарностями, грамотами и медалями.
4. Обучение. Повышение уровня умений (знаний) сотрудников является затратным делом, но оно оправдывает себя. Растет эффективность труда при внедрении системы корпоративного обучения в компании. Возможность повысить свою квалификацию ценится основной массой сотрудников. Внутри компании необходимы ротации, связанные со сменой рабочих мест.

Требования к системе стимулирования

Для создания эффективно работающей системы стимулирования необходимо, чтобы ее функционирование соотносилось со следующим:

1. Выбранные мотиваторы направляются на решение приоритетных проблем.
2. Определенные в рамках системы методы стимулирования охватываются всех: от рабочих на производстве до сотрудников управленческих звеньев.
3. Нематериальное стимулирование не отстает от развития бизнеса. Рост компании – это движение от этапа к этапу и решение соответствующих задач. Система стимулирования требует такого же подхода. Ее развитие закономерно.
4. Способы нематериальной мотивации соотносятся с запросами сотрудников. Достижение этого возможно лишь в том случае, если будет собрана информации относительно индивидуальных потребностей персонала.
5. Изменение концепции нематериального стимулирования производится на ежегодной основе. Со временем система мотивации устаревает. Она перестает стимулировать.

Управление персоналом на примере Японии

Стремительное развитие экономики Японии в середине прошлого века обусловлено тем, как в этой стране выстраиваются отношения с персоналом. Достигнутый успех связывают с тремя принципами:

1. Гарантированная занятость, когда японский труженик всю жизнь работает в одной компании.
2. Карьерный рост, зависящий от возраста и стажа работы.
3. Особенности профсоюзного движения.

Какой должна быть правильная мотивация сотрудников?

В Японии слишком развит коллективизм. Сотрудники одной компании – это почти родня. Групповая психология способствует решению не только производственных задач, но и личных, связанных с достижением индивидуальных целей.

Инструменты системы стимулирования

Компании могут по-разному определять конкретные цели и принципы нематериальной мотивации, но общий набор мотиваторов примерно у всех одинаковый:

• льготы – сокращение рабочих дней. Набирает популярность схема, когда сотруднику предоставляется возможность использовать несколько дней в году на свое усмотрение;
• мероприятия – торжества, экскурсии и другого вида коллективное времяпрепровождение. Создают в коллективе атмосферу «семьи», что позитивно влияет на качество работы;
• признание заслуг – карьерный рост и различные поощрения тех, чья активность существенно помогла развитию компании;
• нефинансовые вознаграждения – символические подарки, льготы, медицинские страховки и др.

Примеры нематериального поощрения сотрудников

В качестве поощрений рассматриваются материальные и нематериальные вознаграждения, а также смешанные. При этом они могут быть несколько своеобразными.

Материальные

1. Поощрения материального характера, направленные не на сотрудника, а на его домочадцев: абонемент в какой-либо салон, обеспечение возможности дополнительного образования и др.
2. Для нижнего звена сотрудников премии, для среднего – процент от прибыли и высшего – владение ценными бумагами компании.
3. Торжественные мероприятия, подарки и премии для тех, кто давно работает в компании.
4. Подарочные сертификаты, дающие право приобретения товара в той или иной торговой сети на указанную сумму.
5. Подписка на журнальную продукцию дорого сегмента, членство в клубах и разного рода ассоциациях, что предлагается работнику на выбор.
6. Сертификаты на обед, позволяющие посетить дорогие рестораны вместе с членами семьи.
7. Специфические подарки, соотносимые с увлечениями сотрудников.

Что делать, если на работе плетут интриги

Нематериальное стимулирование сотрудников

1. Благодарность в устной форме.
2. Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
3. Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
4. Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
5. Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
6. Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.
7. Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
8. Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
9. Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
10. Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
11. Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. Когда отменят трудовые?), благодарности.

Смешанные методы поощрения персонала

1. Создание фотографического альбома с отражением в нем трудовой деятельности сотрудника.
2. Символические подарки с надписями, подобными такой, как «Лучший работник»: кружка, майка и др.
3. Оригинальный бейдж.
4. Канцелярская принадлежность, отличающаяся высоким качеством исполнения, в виде переходящего вымпела: от одного работника к другому как результат трудовых успехов в течение определенного срока (неделя, месяц).
5. Обеды, когда проявившие себя работники встречаются за одним столом с руководством компании.
6. Направление на семинары или им подобные мероприятия вне города нахождения компании, тематика которых интересна поощряемому сотруднику.
7. Посещение выставок, отличающихся определенной специализацией.
8. Обучение, оплачиваемое компанией, в виду возможного карьерного роста или расширения имеющихся полномочий.
9. Наставничество (оплачиваемое) внутри компании, осуществляемое на уровне коллег.

Источник: pakhotin.org