Конкурс – соревнование между двумя или более кандидатами на замещение вакантной должности [2, с.135].
Конкурсные процедуры способствуют:
— поднятию престижа должности с целью привлечения наиболее квалифицированных работников;
— привлечению большего количества кандидатов;
— созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу именно в этой организации или именно в этой сфере деятельности;
— повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
— демократизации кадровых вопросов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
— внедрению новых технологий кадровой работы, обучению сотрудников кадровых служб государственных учреждений работе с новыми профессиональными инструментами;
— интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами путем создания системы сбора, хранения и использования персональной информации;
Главный инструмент подбора персонала. Воронка рекрутинга / найма. Валерий Горячев
— интенсификации процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных и управленческих команд.
Необходимыми элементы конкурсной процедуры являются:
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.
Таким образом, организация конкурса на занятие вакантной должности представляет собой важную процедуру по управлению персоналом, способствующую росту эффективности деятельности организации в целом.
Существует несколько подходов к организации и проведению конкурса при приеме на работу и на замещение вакантной должности.
Выборы — наиболее простой и традиционный способ, используемый чаще всего при проведении конкурса на замещение вакантной должности руководителя. В рамках этой процедуры учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется конкурсной комиссией на основе изучения официальных и неофициальных документов (характеристик от руководства, общественных и профсоюзных организаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущества выборного метода — его быстрота и возможность учета мнения членов коллектива. К недостаткам следует отнести субъективизм и невозможность застраховаться от ошибки, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или в лучшем случае своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами на вопросы, если выступление организовывается.
Высоцкий отвечает: принципы отбора и найма сотрудников, контроль персонала на фабрике
Подбор — решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Метод подбора используется также и для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
При оценке подбираемых кандидатов конкурсная комиссия помимо анализа документов и характеристик проводит собеседования, иногда структурированные интервью и психологическое тестирование кандидатов.
Преимущества метода подбора — индивидуальный подход и возможность получить более достоверную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов, недостатки — относительная медлительность и высокая степень субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер (например, тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой в дальнейшем собеседовании). Ошибка часто происходит из-за субъективного стремления оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку и внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т. д. Структурированное интервью (заранее составленный опросник, охватывающий основные интересующие конкурсную комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того, использование метода подбора продуктивно в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение подобранного кандидата не затрагивает интересы других членов коллектива.
Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру.
Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.
Выводы: существуют три основных метода конкурсного отбора – выборы, отбор, подбор. При использовании этих методов технология построения конкурсных процедур является различной и в существенной степени определяется профилем организации, сложившимися социально-экономическими, политическими и психологическими условиями, профессионализмом привлеченных специалистов в области оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов.
Конкурс может проходить в несколько этапов. Организация конкурсных процедур предполагает их подготовку, проведение и подведение итогов.
В центре подготовительного этапа — процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы), продолжающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов.
На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах (значимой в рамках используемого подхода), он продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.
На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.
14. Аудит персонала: понятие, цели, задачи
Аудит персонала – сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Þ оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
Þ диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;
Þ выработка конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом. Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.
Аудит персонала — незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:
· оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
· оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
· аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
· выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
· оценка совместимости сотрудников;
· определение потребности персонала в тренингах и обучении;
· разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;
· формулирование должностных обязанностей и требований;
· оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
· формирование эффективной команды.
15.Сплочение трудового коллектива: методы и стадии сплочения. Классификация коллективов по степени сплочения. Измерение сплоченности первичного трудового коллектива.
В процессе трудовой деятельности работники, совместно реализующие цели по производству материальных или духовных благ, объединяются в социальную организацию с определенными правилами и процедурами. Такое объединение работников — трудовой коллектив.
Понятие коллектив отличается от содержания близкого ему понятия группа. Различие состоит в том, что группа строго формальное объединение, абсолютно безразличное к любому содержанию. Коллектив же — объединение людей с общими целями и интересами, потребностями, хотя и группа тоже объединение, но люди в коллективе объединены для решения совместных проблем, целей, удовлетворения потребностей. Они формируют особый тип межличностных отношений, характеризующихся разной степени сплоченностью и т.п.
Сплоченность — осознание членами коллектива цели и готовности к ее осуществлению, убежденность в значимости цели для коллектива и для каждого его члена, определяющее место цели в системе ценностных ориентаций коллектива, осознание перспективы. Сплоченность выражает степень единства коллектива. Ее основа — реально существующие и субъективно значимые внутриколлективные связи, единство взглядов (морально-политическое единство), общая точка зрения на пути и средства реализации целей коллектива, взаимопомощь членов коллектива.
Групповая (коллективная) сплоченность — один из показателей групповой динамики, отражающей степень приверженности к общности ее членов. Показателями групповой сплоченности выступают:
— уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях (чем больше членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность);
— степень привлекательности полезности группы для ее членов (чем больше людей, кто удовлетворен пребыванием в группе, тем выше сила ее притяжения, сплоченность).
Сплоченность трудового коллектива определяется единством цели, социально-позитивной конструктивной деятельностью и положительными эмоциями, в совокупности образующими «дух коллектива». Сплоченность трудового коллектива выражается и в единомыслии, в принципах, в отношении к целям и перспективы, в наиболее общих оценках.
Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения.
По своей направленности сплоченность коллектива может быть положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи его трудовой деятельности и отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих общественным целям, целям производственной деятельности. Социально зрелый — это функционально сплоченный коллектив.
В зависимости от степени сплоченности различается три типа коллективов:
— сплоченный, или консолидированный, который характеризуется тесной взаимосвязью его членов, солидарностью и дружбой, постоянной взаимопомощи. Состав такого коллектива относительно стабилен. Такой коллектив имеет, как правило, высокие производственные показатели, хорошую трудовую дисциплину, высокую активность работников;
— расчлененный (слабосплоченный), который состоит из ряда недружелюбно относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Групповые показатели, уровень производственной дисциплины, ценностные ориентации, активность таких групп весьма различны;
— разобщенный (конфликтный)- по своей сущности формальный коллектив, в котором каждый сам по себе, личные дружеские контакты между его членами отсутствуют, они связаны чисто официальными отношениями. В таких коллективах часто возникают конфликты, наблюдается большая текучесть кадров.
Первая стадия — ориентационная, которой соответствует низкий уровень развития коллектива — этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью.
Вторая стадия — взаимоадаптационная, которая представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива. Эти установки могут формироваться двумя способами: под целенаправленным воспитательным воздействием руководителя и путем самоадаптации, в результате подражания и идентификации.
Третья стадия — сплоченная, или стадия консолидации, коллектива, этап его зрелости. Руководитель выступает здесь не внешней силой, а как человек, который наиболее полно воплощает цели коллектива. В таком коллективе преобладают отношения взаимопомощи и сотрудничества.
Кроме этого существует четвертая стадия — перспективное развитие. Отличается максимальным уровнем требовательности каждого члена коллектива к себе. Внешние требования становятся внутренними, личностными. Инициатива членов трудового коллектива соединяется с их активностью. Сплоченность коллектива достигает апогея.
Создается здоровый морально-психологический климат.
Критериями благоприятного социально-психологического климата (сплоченности коллектива) могут служить следующие характеристики:
во-первых, на уровне коллективного сознания: положительная оценка своей производственной деятельности; оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива.
во-вторых, на уровне поведения: добросовестное, инициативное отношение членов коллектива к выполняемым обязанностям; низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях; отсутствие или незначительная текучесть кадров.
Источник: studopedia.org
Подбор персонала. Внешние и внутренние источники подбора персонала. Методы отбора персонала
Подбор персонала – это система мероприятий по изучению претендентов и выбору соответствующей кандидатуры на вакантные кадровые позиции. Подбор персонала включает определение потребности в кадрах, разработку требований к должности (рабочему месту), набор, оценку и отбор персонала, а также формирование резерва кадров.
Подбор персонала в организацию преследует две цели: формирование активно действующего трудового коллектива и создание условий для профессионального развития каждого работника.
Набор персонала может осуществляться из внутренних и внешних источников. К внутренним источникам относят ротацию, карьерный рост. Внешние источники – личные связи, рекомендации, учебные заведения, биржи труда, центры трудоустройства, кадровые агентства, центры подготовки и переподготовки, хэд-хантинг (охота за головами), аутсорсинг (вывод персонала за штат), аутстаффинг (кадровый лизинг) и др.
Методы подбора персонала:
1 Поиск внутри организации. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников.
2 Подбор с помощью сотрудников. Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих.
3 Объявления в средствах массовой информации. Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах.
4 Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала. Привлекателен для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов.
5 Отбор в учебных заведениях. Использование метода дает, с одной стороны, приток новых кадров в компанию, однако требует больше времени на вхождение специалиста в должность в силу недостаточности профессионального опыта.
6 Государственная служба занятости. Не все работодатели готовы к сотрудничеству с государственной службой занятости в силу непрозрачности экономики и размещают заявки, как правило, только на низкоквалифицированный, малооплачиваемый персонал.
Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.
Основными методами оценки и отбора персонала являются: изучение личных документов, опрос (анкетирование, беседа, интервью), групповая дискуссия, тестирование, деловая игра, тренинг, испытательный срок, наблюдение, эксперимент, беседа при увольнении, аттестация, полиграф (детектор лжи). Каждый метод имеет свои преимущества и ограничения. Их рекомендуется использовать в сочетании друг с другом.
Эффективность подбора персонала в организацию в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: работников службы управления персоналом и функциональных отделов, разработчиков тестов, интервьюеров, вербовщиков и другого персонала. Чем в большей степени структурирована технология поиска, набора, оценки и отбора персонала, тем при прочих равных условиях вероятнее достижение успешности обеспечения организации персоналом.
44 Оценка персонала: цели, методы. Оценка потенциала работника
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Все методы оценки можно разделить на методы 1) индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и 2) методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри группы.
Оценка потенциала работника. Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Основой оценки является нормативная модель рабочего места, весовые коэффициенты элементов модели и балльные оценки характеристик человека по элементам модели. Оценка персонала может быть определена с помощью совокупности методов.
1 Самооценка качеств человека на основе анкетирования и интервьюирования.
2 Анализ профессиональных знаний и умений работников на основе методов программированного контроля деловых и ролевых игр, анализа конкретных ситуаций («кейс-стади»).
3 Медицинское исследование состояния здоровья и работоспособности человека.
4 Психологическое тестирование с помощью тестов.
5 Изучение недостатков, увлечений и вредных привычек человека.
6 Путем общения с непосредственным руководителем, кадровой службой и товарищами изучаемого человека с места, где он работал не менее одного года.
7 Информация от родственников, друзей и соседей человека.
45 Оценка персонала: цели, методы. Оценка индивидуального вклада работника
Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии, результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.
Принципиальные положения метода оценки индивидуального вклада:
1 Трудовой вклад работника должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме.
2 Трудовой вклад вносится работником персонально или обеспечивается под его непосредственным руководством.
3 Оценка вклада в пределах одной категории персонала осуществляется с помощью одного метода.
Исходными данными для оценки являются:
— модели рабочих мест;
— результаты работы за отчетный период;
— методика оценки индивидуального вклада;
— кадровые данные об оцениваемых работниках.
Разнообразие существующих методик основывается на следующих особенностях:
1 Показатели, оценивающие конечные результаты производства. Так, для рабочих используются показатели напряженности выполнения производственных заданий, уровня трудовой и исполнительской дисциплины, качества выполнения месячного плана, графиков выпуска продукции, улучшения условий труда, организации труда, социального развития и др.
2 Учет влияния КТУ (коэффициент трудового участия) на оплату труда работников.
3 Величина базового КТУ и шкалы надбавок и снижений.
Метод оценки индивидуального вклада по КТУ имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечные результаты производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей и новаторов производства. Однако метод КТУ имеет определенные недостатки: субъективность показателей шкалы надбавок и снижений; субъективность размера КТУ, определенного руководителем или советом трудового коллектива; трудоемкость расчета зарплаты по КТУ в отличие от фиксированных окладов; психологический дискомфорт в коллективе из-за дифференциации оплаты труда.
На предприятиях, использующих небольшое число показателей конечных результатов производства, может применяться метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей.
Существуют более сложные методики оценки труда по совокупности показателей, например, методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).
Нельзя абсолютизировать оценку индивидуального вклада, т. к. на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто не зависящие от человека.
46 Оценка персонала: цели, методы. Аттестация персонала
Аттестация персонала – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии работника занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работников.
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий работника и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав человека игнорируются.
Цели аттестации представлены в таблице 5.
Эффективность аттестации как технологии управления персоналом будет зависеть в первую очередь от степени технологичности процедуры и от уровня владения ею специалистами, осуществляющими эту процедуру. Важны также установки руководства по отношению к персоналу, уровень управленческой компетентности, принципы кадровой политики.
Исходные данные для оценки являются:
— модели рабочих мест,
— личные дела работников,
— правила внутреннего трудового распорядка,
— трудовые договоры работников,
— положение об оплате труда,
— результаты работы подразделения,
— заполненные оценочные листы,
Таблица 5 – Цели аттестации персонала
| Цель | Мероприятия |
| Основные | 1 Оценка результатов труда сотрудника 2 Определение соответствия их занимаемой должности 3 Выявление недостатков в уровне подготовки 4 Составление плана развития работника |
| Дополнительные | 1 Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2 Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности 3 Определение перспектив развития карьеры работника |
| Общие | 1 Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы 2 Повышение ответственности и исполнительной дисциплины |
| Специфические | 1 Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению 2 Улучшение морального и психологического климата в организации |
Процесс аттестации можно разделить на следующие этапы:
1 Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение состава аттестационной комиссии, подготовка к размножению документации, информирование трудового коллектива о сроках, условиях аттестации, критериях оценки.
2 Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям, оценка индивидуального вклада работников (если это возможно). Это аттестационные мероприятия, проводимые в соответствии с разработанными методиками и правилами.
3 Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие управленческих решений.
Источник: studopedia.su
105128 (Анализ способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива организации)
Документ из архива «Анализ способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива организации», который расположен в категории » «. Всё это находится в предмете «менеджмент» из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе «курсовые/домашние работы», в предмете «менеджмент» в общих файлах.
Онлайн просмотр документа «105128»
Текст из документа «105128»
Размещено на http://www.allbest.ru/ СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ГЛАВА 1. Теоретические подходы к подбору и отбору персонала 1.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала 1.2 Основные этапы процесса отбора персонала ГЛАВА 2. Анализ системы отбора персонала на предприятии ЗАО «Медтроникс» 2.1 Описание финансово-хозяйственной деятельности предприятия 2.2 Система управления кадрами предприятия ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию отбора персонала ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха.
Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива. Хороший, дееспособный и сплочённый персонал — основной залог долговременного успеха, высокоэффективное направление вкладывания капитала.
Сегодня человек — это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Удачно подобрать трудовой коллектив — одна из основных задач руководства любого предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы.
Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят все экономические результаты его деятельности. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает ведущее место в системе управления любого предприятия.
Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу, должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная система методов подбора и отбора персонала будет способствовать решению этой проблемы.
Сегодня современный руководитель осознаёт, что человек — важнейший фактор производства, а значит, подбор эффективного персонала не менее важен, чем снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не просто как к средству для функционирования организации.
В настоящее время актуальность этих вопросов уже бесспорна и разбираться в вопросах управления персоналом очень важно и нужно менеджеру любого уровня. Ведь для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов 1 . Именно поэтому обозначенная тема и была мною выбрана для изучения в виде данной курсовой работы.
Целью курсовой работы является рассмотрение, осмысление и систематизация наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала для формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой организации, а также анализ кадровой политики в ЗАО «Медтроникс». Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи: •показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору персонала; • установить преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по подбору и отбору персонала; •сделать выводы и рекомендации.
Объектом исследования работы выступает персонал ЗАО «Медтроникс». Предмет исследования – инструменты и механизмы подбора и отбора персонала в организации. В первой главе данной работы производится описание теоретической базы подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от постановки целей и заканчивая оценкой результатов их применения.
Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой деятельности предприятия ЗАО «Медтроникс» с целью выявления возможностей по ее совершенствованию. В заключительной главе рассматриваются вопросы по совершенствованию кадровой политики организации. ГЛАВА 1.
Теоретические подходы к подбору и отбору персонала 1.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом 2 . К определению кадровой политики организации существуют неоднозначные подходы 3 . Дятлов В.А., Травин В.В. в своей работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора персонала: Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Подбор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.
Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору персонала, являются: • постановка четких целей организации • разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь частью работы любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь, лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности организации.
При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные положения: 1. Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами, реализуемыми в сфере управления персоналом. 2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и что не менее важно — то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации.
Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки. 3. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.
Поэтому, как мне представляется, для того чтобы политика организации в области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного оптимального метода на все случаи жизни.
Нужно владеть всем имеющимся арсеналом поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи. Методы подбора персонала могут быть активными и пассивными, а источники привлечения кадров — внешними и внутренними.
Активные методы подбора — к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников.
Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала.
Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.
К пассивным методам подбора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда.
К средствам внешнего подбора, которые чаще всего применяются, относятся: 1. Объявление в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах. 2. Выезд работников организации в учебные заведения. 3. Рекламные объявления. 4. Государственные агентства занятости. 5. Рекрутинговые агентства.
Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность и улучшает моральный климат.
Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированный требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциям и требованиях к должности. Традиционно этой функцией занимаются кадровые службы организаций.
При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе. Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток внутреннего набора.
Таблица 1. Эффективность различных методов подбора персонала:
| Источник набора | Результат источников набора | Результат (в %) от суммы всех источников набора | Коэффициент принятия разосланных предложений | Коэффициент принятая предложений на работу |
| Лица, письменно обратившиеся в поисках работы | 2127 | 34,77 | 6,40 | 58,37 |
| Публикация объявлений | 1979 | 32,35 | 1,16 | 39,98 |
| Различные агентства | 856 | 14,00 | 1,99 | 32,07 |
| Прямое распределение в колледжах | 465 | 7,60 | 1,50 | 13,21 |
| Внутри компании | 477 | 7,30 | 10,07 | 65,22 |
| Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы | 134 | 2,19 | 5,97 | 57,14 |
| Справочники-списки ищущих работу | 109 | 1,78 | 8,26 | 81,82 |
Данные таблицы показывают, что организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала стопроцентной гарантии успеха не даёт. Далеко не простым является и многоэтапный процесс отбора.
Источник: studizba.com