Александр – менеджер по продажам – достаточно долго работает в компании и сыграл не последнюю роль в достижении ее нынешних результатов. Зная о своих заслугах, он позволяет себе некоторые вольности. Так, Александр может проигнорировать замечания руководителя отдела, поскольку какое-то время занимал эту должность. Коллеги по работе также не всегда лестно о нем отзываются. Однако сам менеджер говорит, что всем доволен и его устраивает занимаемая позиция.
Руководитель компании видит эту проблему, но не знает, какое решение принять. С одной стороны, сложившаяся ситуация не способствует дисциплине сотрудников отдела продаж. Видя отношение этого менеджера к руководству, другие сотрудники могут начать вести себя таким же образом. Но, с другой стороны, Александр прекрасно знает специфику бизнеса и показывает хорошие результаты.
Такого работника жалко терять. Кроме того, директор достаточно настороженно относится к найму новых сотрудников. По его мнению, товар, который продает компания, специфичен, поэтому далеко не каждый сможет разобраться во всех его тонкостях. А «готовых» менеджеров, имеющих опыт работы с этим продуктом, на рынке труда найти практически невозможно.
Повышение производительности труда – национальный приоритет — Зал 5
Нужно ли уволить Александра, или стоит постараться изменить его отношения с коллективом и руководителем отдела?
«Готовить замену надо постепенно. »
Ситуация сложная, но достаточно типичная для компании, которая на рынке уже утвердилась, и период становления прошел. Люди, работающие уже давно, являются наиболее ценным активом. Однако если они тормозят дальнейшее развитие организации, то нужно принимать жесткие меры, пока это не привело к кризису.
В данной ситуации необходимо решить, что важно для компании. Держать людей только из-за того, что они стояли у истоков дела, что они знакомы, предсказуемы и знают все процессы работы? Но ведь при этом они несут постоянный негатив в коллектив, подозрительно относятся к новым сотрудникам, опасаясь конкуренции с их стороны. Какое впечатление остается у остального персонала, который видит отношение руководства к таким специалистам? Скорее всего зреет уверенность в том, что менеджмент компании не готов к переменам, не стремится к развитию своих сотрудников.
На мой взгляд, такому работнику, как в описанной ситуации, необходимо постепенно готовить замену. Тем более что сейчас есть возможность нанять молодого менеджера с опытом работы в другой сфере, но с большим потенциалом. Он сможет разобраться в профессиональных тонкостях бизнеса за достаточно короткий срок. Это гораздо перспективнее, чем стоять на одном и том же месте, не получая ощутимого результата.
Алена Кулагина, старший менеджер кадрового агентства SuperAgent
«Кто умеет пересчитывать коров, посчитает и овец. »
В любой организации найдутся некие персоналии, которые имеют перед ней безусловные заслуги. Но руководителю стоит задать себе вопрос: каким он хочет видеть предприятие через год, два, пять лет? Если положение, в котором сейчас находится бизнес, его устраивает, то это начало конца. Конечно, если речь не идет о госпредприятии или о монополисте.
Это видео изменит Вашу жизнь. У меня нет слов
В любом другом случае перемены в структуре и управлении компанией неизбежны и всегда актуальны. Персонал – основное и самое ценное достояние организации вне зависимости от сферы ее работы. Но никто не будет оставлять старое колесо только потому, что оно хорошо служило прошлой зимой. И уж тем более никто не поставит колесо от «ГАЗели» на «КАМАЗ». Компания растет и меняется.
Персонал должен проходить те же этапы. Если этого не происходит, придется, оценив все плюсы и минусы, поменять не только структуру, но и сотрудников.
Можно услышать мнение, что продавать или покупать какой-либо товар могут только специалисты, имеющие опыт работы именно с этой продукцией. На мой взгляд, это один из мифов. Он весьма живуч, потому что позволяет целым отраслям и коллективам жить, не заботясь об отрабатывании денег, которые на них тратятся. А ведь на самом деле нет смысла нанимать специалиста по подсчету овец, если есть по пересчету коров.
Очень часто ищут сотрудников со своей клиентской базой. Хотя сейчас можно купить базы данных по отраслям с любой выборкой, и нельзя сказать, что это потребует серьезных затрат. К тому же, имея опыт, получить координаты нужной персоны несложно. Главное, сможет ли специалист этими данными правильно распорядиться.
И ведь нужен именно такой, а не тот, который, имея два десятка телефонов контактных лиц, принесет некий результат в первый месяц и затем будет спокойно почивать на этих лаврах. Так что, если невозможно найти решение по имеющемуся персоналу, лучший вариант – уволить либо перевести на работу по другому направлению деятельности компании. Предварительно разумно провести обучение, прикрепив к каждому такому сотруднику ученика. А когда новый персонал будет готов, можно начинать кадровые изменения.
Небольшой нюанс: старые специалисты могут так обучить «молодежь», что она станет лишь их бледной копией. Чтобы предотвратить такую ситуацию, необходимо параллельно пригласить для обучения новичков сторонних специалистов. Кроме всего прочего, они будут прививать новым сотрудникам те корпоративные принципы, которые руководитель хотел бы видеть.
Кроме того, стоит попытаться понять, почему сотрудники не хотят ни сами меняться, ни «встряхивать» ситуацию. Зачастую, когда руководство начинает в этом разбираться, обнаруживаются не самые замечательные подробности их взаимоотношений с клиентами (откаты, неоправданные или не примененные скидки и т. п.).
В целом работа по переводу компании на регулярный менеджмент – сложный и крайне конфликтный процесс. Но это движение вперед, и результат оправдывает сложности, которые приходится преодолевать. Так что желаю успехов на этом не легком, но необходимом пути.
Дмитрий Брилль, коммерческий директор ГК «ЕВРАЗМЕТ»
Источник: delovoymir.biz
Словарь юридических терминов: Деловые качества работника
Деловые качества работника — способность физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (наличие определенной профессии, специальности, квалификации, опыта работы по данной специальности, в данной отрасли), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня общего образования, владение общей культурой поведения и речи, творческое мышление, способность принимать решения, исполнительность и др.). Легального понятия д.к.р. трудовое законодательство РФ не предусматривает (п. 10 постановления Пленума ВС РФ от 17 марта 2004 г. N 2). Д.к. оцениваются работодателем при приеме на работу, аттестации работника или в качестве преимущественного права оставления на работе при сокращении штатов, численности работников. Обязательные для выполнения тех или иных видов работ д.к. могут быть установлены федеральными законами либо необходимы в дополнение к типовым или типичным профессионально-квалификационным требованиям в силу специфики той или иной работы (например, владение одним или несколькими иностранными языками, способность работать на компьютере). Курсовые и дипломные работы по трудовому праву
Бесплатная консультация юриста по телефонам:
- Москва, Московская область
+7 (499) 703-46-28 - Санкт-Петербург, Ленинградская область
+7 (812) 336-43-00
Звонки бесплатны.
Работаем без выходных
Источник: justicemaker.ru
10 качеств эффективного руководителя
Большинство сотрудников поддерживают руководителя, если он хороший лидер. Именно от качеств лидера зависит, насколько успешно бизнес будет функционировать. Как минимум он должен быть нацелен на результат, уметь мотивировать команду и выстраивать с ней коммуникации.
В целом руководитель успешной компании сочетает в себе комплекс различных качеств — и личностных, и преимущественно менеджерских.
1. Расширяет возможности команды, но не занимается микроуправлением
Микроменеджмент — это чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками. Его считают распространенной ошибкой, которую совершают управленцы, часто даже не осознавая этого. Такая привычка начальников сильно раздражает сотрудников, убивает их интерес к работе и подавляет творческое начало.
Гораздо правильнее пытаться соблюдать баланс между советами и предоставлением свободы, демонстрировать доверие подчиненным и при этом отстаивать интересы команды.
- Не сопротивляется делегированию задач.
- Не погружаются в работу, которую поручил другим.
- Не отговаривает других от принятия решений.
- Принимая участие в работе коллег, обязательно советуется с ними.
- Не требует частых, чуть ли не ежедневных, отчетов о работе.
- Не игнорирует опыт и знания коллег.
- Правильно расставляет приоритеты в делах.
- Умеет мотивировать команду.
2. Продуктивен и ориентирован на результат
Сотрудники предпочитают быть частью продуктивной и успешной команды, а это сложно сделать, если лидер не задает тон.
Эксперты часто говорят о том, что руководитель должен следовать поведенческим моделям. Давно прошли те времена, когда он мог позволить себе показательно опаздывать на встречи.
Руководитель в определенной степени становится для сотрудников образцом для подражания. Вряд ли люди будут выкладываться на работе, если не видят такой же включенности в процесс со стороны менеджеров.
Правильная модель поведения означает и соблюдение сроков, и умение держать слово, и учет мнения сотрудников, а также другие элементы работы, которые важны для конкретного отдела, подразделения компании.
3. Отличается хорошими коммуникационными способностями
Эффективное общение — одна из составляющих успешного менеджмента. Предполагается, что руководитель должен уметь не только делиться информацией, но и хорошо слушать.
Часто много времени уходит на размышления о том, как выстраивать коммуникации с командой: как предоставлять обратную связь, общаться, расставлять приоритеты и т.д. При этом многие не обращают внимания на то, что говорят сотрудники, какие идеи предлагают, какими проблемами и решениями хотят поделиться.
Умение слушать — это эмоциональный и личный вклад в тех, кто на вас работает. Когда вы слушаете людей, они чувствуют, что их ценят.
4. Отмечает потенциал других людей
В книге «Супербоссы» автор Сидни Финкельштейн указывает на то, что выдающиеся руководители выискивают в своих подчиненных скрытые таланты. Благодаря им люди быстрее развиваются в профессии и повышают производительность.
Как они это делают? Не стесняются говорить со своими сотрудниками об их потенциале. Большинство менеджеров считают, что знают все сильные стороны членов своей команды, но слишком часто они не говорят о них. Как правило, они общаются с сотрудниками тет-а-тет, чтобы получить отзывы о том, что можно улучшить в работе компании.
Как правило, люди оправдывают ожидания своего лидера. Поэтому, если вы скажете сотруднику, что верите в его способность достичь более амбициозных целей в продажах, он с большей вероятностью это сделает.
5. Не игнорирует команду
Лидеры часто становятся жертвами синдрома управления по электронной почте. Когда дел становится всё больше и больше, может показаться, что эффективнее закрыть дверь в свой кабинет. Но такую ошибку обычно совершают новички.
Команде необходимо видеть и слышать своего руководителя. Хорошим менеджерам как раз важно быть уверенными в том, что они постоянно находятся на связи с персоналом.
Поэтому, если вы заметили, что стали общаться с людьми исключительно по электронной почте, лучше назначайте индивидуальные встречи.
6. Уверенно принимает решения
Сотрудники ценят того, кто может принимать решения. Но ещё важно не только какое решение принимается, но и почему. Небольшие дополнительные усилия со стороны руководителя помогают команде понять контекст и приоритеты, улучшить свои собственные будущие решения и оставаться вовлеченными.
Как только ваша команда получит больше информации и поймет ваши приоритеты и причины, по которым вы принимаете решения, запустится цикл обратной связи. Если вы будете объяснять, с чем связано принятие того или иного решения, сотрудники будут учитывать эти критерии в своей работе.
Таким образом, вы будете давать команде возможность учиться и совершенствовать результаты.
Актуальное законодательство, справочные показатели, а также экспертная поддержка в решении спорных вопросов по бухгалтерским, кадровым и юридическим тематикам.
7. Обладает позитивным мышлением
Исследования в области социологии показывают, что наше настроение заразительно. Чем больше у вас авторитета, тем выше вероятность того, что ваше настроение влияет на других.
Из этого следует, что, какое бы настроение ни было у руководителя, окружающие его обязательно уловят. Так что, если вы настроены позитивно и излучаете энергию, ваша команда с большей вероятностью будет чувствовать себя так же.
Успешные лидеры должны уметь контролировать эмоции. Поэтому, когда вы чувствуете эмоциональное выгорание, стоит выделить время на отдых, чтобы поддержать позитивный настрой.
8. Поддерживает карьерный рост и обсуждает результаты
Чтобы предоставить сотрудникам свободу проявлять инициативу и мотивировать их на высокую производительность, менеджерам необходимо сформулировать четкие ожидания, обозначить ответственность за их выполнение и быстро реагировать, когда сотрудникам требуется поддержка.
Таким образом, руководители должны не только помогать своей команде развивать навыки и продвигаться по карьерной лестнице, но и четко осознавать ожидания и давать честные отзывы о производительности.
9. Демонстрирует ответственность
Сильный лидер несет ответственность за результаты команды, какими бы они не были — хорошими или плохими. Он считает себя и своих сотрудников ответственными за определенные действия, поэтому в команде создается атмосфера серьезного подхода к делу.
Ответственность и личный пример — одни из самых мощных инструментов, помогающих завоевать доверие команды.
- извиняются за ошибки;
- акцентируют внимание на работу своих сотрудников и не преувеличивают собственный вклад;
- не боятся выражать сомнения в сложных обстоятельствах;
- ценят время людей.
10. Проявляет эмпатию
Эмпатия — это понимание и осознанное сопереживание.
Это образ мышления, который позволяет лидерам:
- делать более точные бизнес-прогнозы;
- совершенствовать стратегии работы;
- повышать лояльность своих команд;
- проявлять гибкость в тактике переговоров.
Эмпатия помогает создать в компании комфортную атмосферу с продуктивным персоналом.
Например, если сотрудник совершает ошибку или опаздывает, то лучше сначала понять причину. Почему ошибся? Почему опаздывает? Может быть, у него проблемы в семье? Может быть, у него сложности со здоровьем?
Настоящие лидеры чутко относятся к своим командам и глубоко вникают в их мотивацию.
Источник: kontur.ru