Журнал «Кадровое дело» № 11 ноябрь 2010 Проблема 1. Почему руководитель становится разрушителем коллектива? Проблема 2. Можно ли избежать типичных ошибок в работе с группой? Проблема 3. Как объединить работников под своим началом? Ситуация, когда руководитель может разрушить группу сплоченных работников, не редкость.
В одном случае это происходит из-за смены руководителя сформированной рабочей группы, в другом – из-за ошибочных методов управления, в третьем – из-за плохо налаженных коммуникаций. Какие признаки говорят о том, что работа с группой ведется неверно? С какими трудностями сталкиваются руководители и их подчиненные в совместной работе? Как избежать подобной ситуации?
Взгляд со стороны
Менеджер впорхнула в кабинет, где сидели притихшие специалисты по подбору персонала. Деловито вскинув левую руку перед собой, взглянула на часы и громко, как бы ни к кому не обращаясь, спросила: – Когда вы уходите на обед? – Нас девять человек, каждый обедает, когда немного освободится, – выглядывая из-за компьютера, робко пояснила Нина. – Ну, тогда жду всех в переговорной через пять минут.
7 приемов воздействия руководителя на сотрудников. Является ли это манипуляцией?
С первых слов, произнесенных новым менеджером во время назначенной встречи, всем все стало ясно: тон высокомерный, обращение на «ты», хотя в компании принято «вы», подчеркнутое «я» в речи. Последующие дни, недели и месяцы проходили в напряженной обстановке.
Раньше, ориентируясь на потребность внутреннего заказчика, все специалисты отдела непосредственно общались с директорами подразделений и принимали совместные решения. Теперь общение было ограничено требованием менеджера передавать всю информацию директорам через нее. – Мне нужно уточнить заявку у директора подразделения финансового консалтинга, – в очередной раз обратился Андрей к менеджеру. – Напиши мне письмо, и я передам, а потом решим, что делать. – Но мне бы самому с ним обсудить этот вопрос, есть некоторые тонкости, которые мне будет легче понять и проработать, если… – Это не ваш уровень, – отрезала менеджер.
Очередным решением был запрет на кофе-брейки, которые, по мнению нового руководителя, способствовали образованию «компашек». Как только два или три сотрудника выходили из кабинета и в освободившиеся минуты садились выпить чаю, реакция менеджера была незамедлительной: – Ну, и что вы здесь собрались? Что обсуждаем? – просовываясь в дверной проем, допрашивала она.
На это уже не было ни реплик, ни ответов. Открытое обсуждение работы прекратилось. Специалисты по подбору перестали рекомендовать друг другу соискателей, заботясь только о выполнении своего плана.
www.kdelo.ru*
Выявляем ошибки и их причины
Ошибка 1. Руководитель игнорирует информацию о предыдущем опыте рабочей группы, которую предстоит возглавить. Многие руководители, вступая в новую должность, пользуются правилом: «Не знаешь, кто на что способен, тогда управляй директивно». То есть раздают задания подчиненным сотрудникам наугад.
Через какое-то время становится понятно, кому разрабатывать программу, а кому выписывать справки, или кому подбирать директоров, а кому – административный персонал. Но это требует времени. Если задание попадает не в те руки, оно, во-первых, долго выполняется, во-вторых, выполняется некачественно или не выполняется вообще.
Коммуникации между руководителем и подчиненными
Елена ШИЛО, генеральный директор ООО «Логика Роста» (Санкт-Петербург): «Главное – знать цели управления рабочей группой. Она всегда создается под определенные цели, например проектная работа. Если речь идет о коммерческих организациях, цель проектной работы – извлечение прибыли. В связи с этим ценность рабочей группы определяется умением сотрудников в составе группы достигать определенных результатов. Если компетенций какого-либо сотрудника в группе недостаточно для выполнения поставленной задачи, руководитель вправе найти ему достойную замену.
Важно понимать, что для рабочей группы важен процесс взаимодействия, в то время как для руководителя – результат. Для достижения запланированного результата руководитель может вносить необходимые изменения в работу группы. Если цель – извлечение прибыли, то коллектив, группа – инструмент для достижения цели.
Руководитель вправе заменять сотрудников, менять правила деятельности, критерии, по которым оценивается успешность деятельности. Ведь ответственность лежит именно на нем». Ошибка 2. Руководитель убежден, что дружба в рабочей группе опасна.
Да, бывает, что дружба между сотрудниками приводит к частым кофе-брейкам, необоснованным затратам времени, недопустимым разговорам и просто частым отвлечением от дел. Но чтобы урегулировать подобные явления, существует множество других методов и способов.
Запрещая сотрудникам дружить, можно добиться желаемого, если это желаемое не связано с необходимостью групповой работы, так как общепризнанным фактом является необходимость неформального межличностного общения для создания наиболее эффективной рабочей группы*. Ошибка 3. Руководитель придерживается принципиальной позиции «Я – аккумулятор».
Необходимость повсеместного контроля над деятельностью рабочей группы никто не отменяет. Порой возникает такая ситуация, когда руководитель группы выступает в роли фильтра, очищающего и корректирующего потоки информации, поступающие из разных источников: сверху вниз от вышестоящего руководства и снизу вверх от подчиненных.
Аккумулируя информацию у себя, руководитель рискует не только замедлить коммуникативный обмен, но и передавать несколько искаженные данные. Как правило, это особенно проявляется в нарастающей напряженности среди сотрудников и во взращивании негативных настроений в коллективе. Ошибка 4. Руководитель практикует публичные порицания.
Одним из наиболее разрушительных действий, которые приводят к тому, что работники отстраняются от коллектива, является всенародное осуждение недочетов, ошибок, неудач сотрудников. Выделение самых слабых среди равных с целью стимулировать их работу не всегда дает положительный результат.
Как правило, это приводит к тому, что сотрудник, получивший публичное порицание, чувствует себя изолированным от коллектива. Тем более если речь идет о рабочей группе, нацеленной на достижение общих результатов. Ошибка 5. Руководитель верит, что владеть ситуаций можно, только если держать работников в неведении.
Если сотрудники не знают единых стратегических целей компании, своего подразделения, работа воспринимается фрагментарно. Создается обстановка, в которой индивидуальные задачи становятся выше общих, групповых. Работник не учитывает необходимости ориентироваться на единые общие групповые и тем более организационные потребности, выполняя свою часть работы, то есть перестает чувствовать себя частью общего, целого.
Советы от экспертов
Совет 1. Обратите внимание на особенности микроклимата в коллективе. Это особенно актуально, когда руководитель приходит на чье-то место. Если вы давно работаете с группой, отслеживайте изменения, которые происходят в микроклимате коллектива. Выделите время, когда работники могут общаться с вами в неформальной обстановке раз в месяц, например, за чашкой чая. Вы потратите всего от 15 до 30 минут и удивитесь, как много нового узнаете о настроениях в коллективе. Валерия КОВАЛЕНКО,
руководитель отдела по управлению персоналом ГК «Пионер» (Санкт-Петербург): «При вхождении нового руководителя в рабочую группу более вероятна ситуация “сплочения против” новой ситуации (нового руководителя). Людям свойственно защищаться, оберегать себя от влияния нового. Но даже эту ситуацию можно использовать во благо.
В период перемен в рабочей команде велика вероятность установления очень правильных, сбалансированных отношений, во всех смыслах этого слова – работоспособность, сплоченность, интеллектуальный тонус, новаторство и т. п. Открытость нового руководителя, готовность наблюдать, слышать и слушать плюс доверие могут стать залогом успеха новой команды». Совет 2. Прежде чем раздавать задания работникам, проведите диагностику знаний, умений и их творческих устремлений.
Это поможет вам выявить способности сотрудников, не прибегая к затратному эмпирическому пути. Также будут удовлетворены потребности группы в том, что каждый получит ту работу, которую хочет выполнять. А это значит, что работа будет выполняться качественно и с настроением. Проведите небольшой опрос по тем вопросам, которые интересуют именно вас в особенностях работы группы. Вы получите возможность безошибочно поручать работу.
Татьяна ЗАЙЦЕВА,
кандидат психологических наук, доцент кафедры управления персоналом МГУ имени М.В. Ломоносова, степень МБА по управлению человеческими ресурсами (Москва): «Эффективность управления персоналом и, как следствие, рабочей группой оценивается экономическими и социальными показателями.
То есть экономическая эффективность измеряется полученной прибылью, а социальная – удовлетворенностью работников трудом. Социальная эффективность имеет большое значение, так как она показывает готовность работников и далее трудиться на благо компании, тем самым предоставляя компании рабочую силу и обеспечивая свои жизненные потребности».
Совет 3. Для того чтобы рабочая группа была сплоченным коллективом, необходимо перед ней ставить единые цели. Знакомьте сотрудников с общими целями организации, показывайте пути их достижения и, конечно, подчеркивайте важность сплоченной групповой работы, основанной на очень важном индивидуальном вкладе каждого сотрудника.
Нарисуйте перед сотрудниками общую картину, самую простую схему, в которой обозначьте место каждого из них в общем плане реализации стратегии. Объедините эти значки общей линией, и сотрудники наглядно увидят, что их групповая работа действительно важна. Совет 4. Научите работников группы согласовывать свои действия не только с вами, но и между собой, с коллегами.
Это поможет сплотить группу, придаст уверенности в том, что каждый из них на верном пути. Заведите общий информационный пул, это даст возможность каждому работнику в группе отслеживать изменения и вовремя корректировать свою работу. Совет 5. Чтобы стимулировать сотрудников, не сравнивайте их работу, выделяя недостатки и достоинства.
Не выносите факты, обличающие неудачи, на публику. В первую очередь выделяйте успехи и пути их достижения, чтобы другие сотрудники понимали, каким образом достигаются положительные результаты. Если работник тормозит общую работу, ухудшает общий результат, нужно не наказывать его, а научить исправлять ошибки. Выступите в роли родителя, наставника. Дайте совет или краткий комментарий к допущенной ошибке. Материал подготовила Людмила ПАПКОВА,
эксперт журнала «Кадровое дело» * О положительном влиянии дружбы на эмоциональное состояние коллектива см. № 4, 2010, стр. 75.
Источник: www.audit-it.ru
Роль руководителя в социально-психологическом климате коллектива
Изучение закономерностей функционирования коллективов показывает, что даже в самых малых, неорганизованных коллективах, как правило, возникает распределение власти между членами. Коллектив делится на рядовых членов и лидеров. Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельных индивидов и коллектив в целом, в частности, направлять их усилия на достижение каких-либо целей.
Различают неформальных и формальных лидеров. Неформальный лидер — это член коллектива, добровольно принявший на себя значительно большую ответственность, чем это требуют формальные предписания и нормы. В социальной психологии существует ряд теорий, объясняющих природу неформального лидерства. «Теория черт» объясняет выдвижение лидера на основе личностных качеств (инициативы, храбрости, знаний и т.д.). «Ситуационная» теория объясняет инициативное поведение личности потребностями сложившейся ситуации, особенностями сферы коллективной деятельности, спецификой групповых целей, задач и т.д. Неформальные лидеры различными методами воздействуют на членов коллектива. Одни из них стремятся навязать коллективу определенную линию поведения силовыми методами, другие же действуют методами убеждения.
Во всяком организованном коллективе есть формальный лидер. Формальный лидер — это носитель административной власти. Его задача состоит в организации совместного взаимодействия и отношений членов коллектива для достижения его целей. Для этого руководитель должен обладать психофизическими характеристиками, а также знаниями, навыками, умениями и качествами.
К психофизическим качествам руководителя как личности относятся: волевые данные, профессиональное восприятие, обостренное внимание, объемная и точная память, эмоциональная устойчивость, компетентность и другие. Особое значение имеют волевые качества руководителя. Волевого руководителя, как правило, характеризуют разумная настойчивость, решительность, энергичность, упорство в достижении цели, высокая самодисциплина, целеустремленность, т.е. способность направлять все свои знания, навыки и чувства на достижение поставленных целей, умение доводить начатое до конца, собранность, отсутствие боязни принимать решения в ответственных ситуациях и стремления переложить ответственность на других.
Немаловажное значение для руководителя имеет контактность — общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого». Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость — интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений.
В массе неотъемлемых психологических качеств руководителя выделяется доминантность, которую следует понимать как свойство властности, честолюбия. Это качество предполагает стремление к личной независимости в любых обстоятельствах, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высокий уровень притязаний.
Среди деловых качеств выделяются знания и умения. Так, например, для руководителя предприятия важны знания в области техники и технологии, организации производства, экономики и права, психологии и педагогики, менеджмента. В качестве наиболее важных навыков (умений) отмечается: умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, делегировать полномочия, побуждать людей к труду, организовывать свою работу, отстаивать интересы своего коллектива.
К деловым навыкам и умениям тесно примыкают также профессионально-организаторские черты, поскольку одной из основных задач руководителя является создание команды единомышленников, т.е. формирование условий для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива, с этой точки зрения важными качествами руководителя являются такие, как предприимчивость и деловитость, научный системный подход к решению проблем. Предприимчивость и деловитость предполагают умение руководителя глубоко и всесторонне анализировать экономические процессы и направления научно-технического прогресса в своей сфере деятельности, предвидеть и определять их результаты, принимать на основе этого анализа лучший вариант решений. А это, в свою очередь, предполагает способность к логическому мышлению, способность разложить каждую проблему на составные части, определить значимость каждого из имеющихся факторов и на основе их комбинации делать вывод, способность воспринимать идеи и опыт других. Не менее важна для руководителя коммуникабельность: способность срабатываться с людьми, налаживать взаимоотношения с людьми всех рангов — вышестоящими руководителями и подчиненными, способность сплачивать, объединять разных людей, налаживать их совместную работу.
Большое значение для социально-психологического климата коллектива имеют также особенности стиля руководства коллективом. Под стилем руководства понимается комплекс приемов, методов и способов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Определение стиля руководства коллективами осуществляется по основным функциям управления: принятие решений, организация выполнения решений, осуществление контроля исполнения, способы побуждения исполнителей к деятельности, использование системы стимулирования деятельности исполнителей.
В социальной психологии имеются различные классификации стилей руководства. Крупнейший специалист в этой области знаний А.Л. Журавлев различает три основных стиля руководства: директивный (автократический), демократический (консультативный) и либеральный (попустительский).
1) Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов.
Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.
2) Демократический (консультативный). Этот тип руководства сочетает ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными. Руководитель стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.
3) Либеральный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им своих полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости вмешивается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.
«Чистые» стили руководства далеко не всегда проявляются в деятельности руководителей. Как правило, имеет место сочетание каких-либо двух стилей руководства. Поэтому при исследовании стиля руководства у каждого конкретного должностного лица определяется степень выраженности каждого из трех стилей и выявляются доминирующие.
Следует также отметить, что не существует универсального оптимального стиля руководства коллективом, способного обеспечить решение стоящих перед ним задач и создать нормальный социально-психологический климат в коллективе. В различных конкретных ситуациях эффективным может оказаться тот или иной стиль или их гармоничное сочетание.
· Методы управления социально-психологическим климатом
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Принято выделять административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей[10].
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания[11].
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов. К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства[12].
Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование, методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.
Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции, стрессы.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов[13].
Типы личности характеризуют внутренний потенциал человека и его общую направленность к выполнению определенных видов работ и сферам деятельности. Темперамент является очень важной психологической характеристикой личности для определения назначения и места каждого работника в коллективе, распределения управленческих задач и психологических приемов работы с конкретным человеком. Известны четыре основных темперамента: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.
Интеллектуальные способности характеризуют возможности понимания, мышления, сознания человека и важны для профессиональной ориентации, оценки людей, планирования карьеры и организации движения по служебной лестнице. Главное внимание следует обратить на уровень интеллекта работника, который имеет три градации (высокий, средний, низкий).
Способности рационального мышления — неотъемлемое требование к руководящему персоналу и специалистам. Уровень сознания определяет соответствие сотрудника моральному кодексу предприятия. Логические способности незаменимы в инженерной и научной деятельности. Интеллектуальные способности выявляются с помощью психологических методов.
Память человека является важным компонентом интеллектуальных способностей. Существуют значительные различия в объеме долговременной и оперативной памяти разных людей.
Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психологических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные законом приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности. К способам психологического воздействия относятся внушение, убеждение, подражание, принуждение, побуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обманутое ожидание, комплимент, похвала, просьба, совет[14].
Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду. Внушение может вызвать у человека, иногда помимо его воли и сознания, определенное состояние чувств и привести к совершению человеком определенного поступка.
Убеждение базируется на аргументированном и логическом воздействии на психику человека для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.
Подражание является способом воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, образцы поведения которого являются примером для других.
Принуждение — крайняя форма морального воздействия, когда другие приемы воздействия на личность не дали результатов и работника заставляют, возможно, даже против его воли и желания, выполнять определенную работу.
Побуждение — позитивная форма морального воздействия на человека, когда подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность в успешном выполнении порученной работы, что позволяет повысить моральную значимость сотрудника на предприятии[15].
Осуждение — прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны[16].
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом.
Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения.
Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать.
Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые — направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения.
Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые — нацелены на включение поведенческих механизмов людей.
Обманутое ожидание эффективно в ситуации напряженного ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности и без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций в жизни.
Комплимент нередко смешивают с лестью. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от нее. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.
Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на человека и оказывает более сильное действие, чем осуждение.
Просьба является весьма распространенной формой общения между коллегами, молодыми и опытными работниками и реже применяется во взаимоотношениях руководителя с подчиненными. Просящий обращается за советом к другому сотруднику, когда сомневается в формах и методах выполнения работы. Просьба руководителя является эффективным методом руководства, т.к. воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважение к его личности.
Совет — психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения, часто применяемый во взаимоотношениях коллег.
Итак, социально-психологические методы представляют собой тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных приёмов из возможных: совет, просьба, комплимент, похвала, порицание, запрещение, осуждение, побуждение и так далее.
1.2.роль руковдителя в с или функции рук
Источник: cyberpedia.su
Роль современного руководителя в формировании корпоративной культуры
14 янв 2011 
Термин «корпоративная культура» в последнее время стал очень популярным. Корпоративная культура охватывает большую часть явлений жизни коллектива: моральные нормы, традиции (правила поведения людей, которые передаются из поколения в поколение). Корпоративная культура находит свое отражение в определенных правовых аспектах организации. Она важна для выживания коллектива. Большое значение для формирования корпоративной культуры имеет самодисциплина руководителя.
Самодисциплина важна и в процессе самообразования, и в условиях, когда находишься наедине. Но ее значение еще больше возрастает в коллективной деятельности. Самопознание чрезвычайно важно для руководителя, так как, не зная себя, своих достоинств и недостатков, невозможно плодотворно способствовать формированию корпоративной культуры.
С другой стороны, формирование корпоративной культуры дает надежные критерии для самопознания. Отсюда: возможность гармоничного развития внутренней активности руководителя в неразрывной связи с активной деятельностью в коллективе, внутреннее самообладание, умение рационально организовывать свою жизнь и деятельность в соответствии с целью и задачей трудового коллектива. Не случайно в основе самовоспитания руководителя лежат такие принципы, как единство слова и дела, знания и убеждения, мысли и поступков, а также принцип коллективизма, который объединяет мировосприятия разных людей. Развивая в себе определенные качества для коллектива, «для других», руководитель одновременно обогащает себя самого: занимается профессиональным самообразованием, культурным саморазвитием «для себя», а воплощается это в делах и поступках на благо формирования корпоративной культуры.
Самосовершенствование руководителя предполагает выработку активной жизненной позиции. Высокое сознание преданности делу, постоянная готовность к самоотдаче во имя общего дела — главная черта высокой корпоративной культуры организации. Это не только добросовестное выполнение своих обязанностей, но и высокая требовательность к себе, постоянная готовность к «превышению меры» обязанностей, обычных для обыденной жизни, к тому, чтобы взять на себя больше ответственности за все происходящее в коллективе. Руководитель, организатор трудового коллектива должен создать в нем здоровый психологический климат, без которого невозможно укрепить дух коллективизма и дружбы, обеспечить высокую производительность труда, условия для формирования корпоративной культуры в коллективе.
Естественно, что руководителю коллектива необходимы навыки, умение организовывать деятельность членов коллектива в соответствии с его ролью, умением раскрыть красоту труда, коллективизма, нравственных качеств, формировать эстетическую культуру членов коллектива, создать необходимые условия для эстетизации всех сторон жизни коллектива, стимулировать создание в нем здорового психологического климата. Большую роль в определении корпоративной культуры имеет руководитель, который должен достаточно ясно представлять, что такое культура вообще, и отдельно — корпоративная культура. Его задача — это понимание роли и места личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, предвидении последствий своих решений в культурологическом аспекте. Повышает авторитет руководителя и умение диагностировать причины успеха и неудач, напрямую или косвенно относящихся к культуре корпорации. Задача руководителя предприятия — рациональная расстановка кадров молодых специалистов, привлечение к участию в выполнении работы, требующей творческого подхода к делу, развитие навыков научно-исследовательского поиска.
Корпоративная культура компании определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления компанией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов корпоративной культуры.
Субъективными факторами, влияющими на стиль руководства, являются:
— психофизиологические и личностные особенности подчиненных (возрастные, половые), особенности темперамента, морально-волевые качества, характер, потребности;
— социально-психологические особенности коллектива: морально-психологический климат, сплоченность, подготовленность к работе, ценностно-ориентационное единство, дисциплинированность, уровень общественного мнения;
— психофизиологические и личностные качества руководителя коллектива.
Компетентность руководителя — то качество его личности, которое помогает сознательно производить лучший стиль руководства, опираясь на опыт, знание науки управления, психолого-педагогическую вооруженность, научный и общекультурный кругозор. Осведомленность руководителя с особенностями коллектива, которым он руководит, помогает выбрать стиль руководства, который наиболее лучше соответствует конкретным условиям, в которых работают коллектив и руководитель.
Если в коллективе руководитель придерживается преимущественно авторитарного стиля руководства, то это не способствует формированию положительного морально-психологического климата в коллективе. При этом стиле руководитель часто выглядит мрачным и озабоченным, слишком раздраженным. Он резок с людьми. Большинство предписаний — это команды и приказы.
Такой руководитель слишком официально обращается с подчиненными, не склонен учитывать мнение коллектива. Авторитарный стиль руководства может быть оправдан на первой стадии развития, когда только формируется коллектив и его культура. В это время происходит социально-психологическая адаптация работников, то есть активное приспособление к условиям жизни в новом коллективе, усвоение элементарных требований, норм и традиций. При авторитарном стиле руководства в коллективе отсутствует доверие и повышенная конфликтность, что не способствует формированию корпоративной культуры.
Когда в коллективе преобладает демократический стиль руководства, то руководитель адекватно относится к персоналу, он самокритичен. Такой стиль руководства уместен на второй стадии формирования коллектива, в это время работники более самостоятельны в решении групповых проблем.
Главный признак этого стиля — постоянный контакт с людьми, склонность к делегированию власти; доверие к подчиненным и предоставление им самостоятельности. В таком коллективе преобладает деликатность, терпимость в отношении друг к другу, общительность, отсутствие конфликтов, творческое отношение к делу. Все эти факторы способствуют развитию корпоративной культуры.
Среди показателей, характеризующих корпоративную культуру, является обобщенный параметр «качество трудовой жизни». Он отражает восприятие людьми условий труда и жизни в организации: удовлетворенность трудом, стимулированием, управлением, пребыванием в коллективе, наличием чувства безопасности, уверенности работников и т.п. Этот показатель возможен при преимущественно демократическом стиле руководства.
При либеральном стиле руководитель недостаточно активен, опасается конфликтов, избегает ответственности. Руководитель легко соглашается с мнением подчиненных. В коллективе обязанности не распределены, наказания и поощрения являются субъективными, основываются на внешних впечатлениях, а не на глубоком анализе.
Такой руководитель постоянно находится в состоянии неуверенности, а в коллективе могут возникать непредвиденные ситуации и конфликты. Все это не способствует формированию благоприятного климата в коллективе и формированию корпоративной культуры. Чтобы целенаправленно влиять на развитие и сплочение коллектива, руководителю важно овладеть принципами его организации и воспитания, умело их использовать. Руководитель выиграет, если возьмет на вооружение идею оптимистического духа в коллективе, в котором мажорный тон задает руководитель, который должен обладать настроением, мимикой, жестами, голосом. Нельзя стремиться к фальшивому (ложному) авторитету руководителя.
Опыт показывает, что руководитель стилем своей работы, личным поведением, отношением к работникам прямо или косвенно влияет на формирование того или иного морально-психологического климата в коллективе. Чтобы это влияние было положительным, руководителю должны быть присущи следующие качества: четкая идейная позиция, принципиальность, деловитость, чуткость, внимательность, высокая культура общения, вежливость в сочетании с тактичной требовательностью. Наличие этих качеств у руководителя будет способствовать формированию корпоративной культуры организации.
Успех любой организации зависит от организаторских способностей руководителя. К ним относятся:
— коммуникативность, эффективный и быстрый контакт с подчиненными, умение верно оценивать, кто чего стоит, кто что может;
Источник: www.naim.ru