Понятие KPI
Миф: это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.
Реальность: это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость.
Эффективность работы полевых сил: KPI , бонусы
Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.
Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.
База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.
Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.
Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.
Без постановки цели невозможно применение методики KPI.
Чем измерить результативность деятельности
Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.
Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.
Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.
Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.
Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника
Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании.
Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.
Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.
Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.
Как это работает
Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.
Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.
Например, распространена следующая формула:
Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.
Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.
Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.
Кому подходит KPI
Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.
Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов.
С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период.
А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.
Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.
Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.
Что учесть при разработке системы премирования
Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.
Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат.
Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно.
Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.
Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:
- премиальный фонд;
- сезонные показатели;
- статистика при одинаковых условиях;
- общая ситуация на рынке;
- квалификация персонала.
Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.
Источник: zhazhda.biz
Лучшие практики KPI для системы вознаграждения и выплат
Я классифицировал возможные подходы к системе вознаграждения. Не воспринимайте эти уровни как уровни зрелости бизнеса. Возможно, вашей целью является не достижение четвертого уровня, но совершенная реализация второго.
Любой бизнес выбирает определённую модель вознаграждения в соответствии с конкретными особенностями среды и текущими задачами компании.
Не существует абсолютно верного способа выбора подхода к вознаграждению.
Необходимость вознаграждения. Теория XY
Первый вопрос: почему сотрудники нуждаются в вознаграждении?
- Вознаграждение должно мотивировать сотрудника.
В отношении мотивации мы можем использовать:
- Иерархию ценностей Маслоу (Маслоу, 1970)
- Двухфакторную теория мотивации Герцберга (Герцберг, 2003)
- Теорию X и теорию Y Макгрегора 1 .
В соответствии с “теорией X” Макгрегора, люди по своей природе ненавидят работать, и управлять ими нужно при помощи кнута и пряника. Напротив, его “теория Y” признает, что людей мотивируют самооценка, творчество и личное развитие. Попробуем использовать теорию XY для описания возможных типов поведения сотрудников и подходов менеджеров к управлению.
Уровень 1. Для определения размера вознаграждения используются KPI эффективности
Базовая идея согласования плана вознаграждения с KPI проста.
Вы отслеживаете эффективность сотрудников, и если они хорошо работают, вы даёте им бонус, который призван мотивировать их ещё больше.
У этого подхода есть несколько важных недостатков:
Недостаток: предвзятость в отслеживании производительности
Рассмотрим пример торговых представителей. Кажется очевидной фундаментальная связь между их действиями и финансовыми результатами, при этом краткосрочные финансовые результаты обязательно должны находить подтверждение в долгосрочном влиянии на бизнес.
Непросто измерять производительность сотрудников, особенно если они знают, что получение ими бонуса зависит от результата труда.
Забывшие об этом компании сталкиваются с ситуациями, которые были рассмотрены в статье о неправильном использовании KPI.
Общие характеристики
- Менеджеры используют подход теории Х
- Сотрудникам назначаются KPI, отслеживающие их производительность
- У KPI есть фиксированные целевые значения
- В соответствии с KPI бонус выплачивают ежегодно, ежеквартально или ежемесячно
Набор инструментов
- Используйте электронную таблицу для создания прототипа системы вознаграждений.
- Когда логика системы станет стабильной, переходите на профессиональное ПО для автоматизации ССП.
Part 5. Applying stop-light colors to the indicators in spreadsheet software
Уровень 2. KPI вознаграждения связаны со стратегическими целями
Другим подходом является правильное описание стратегии и согласование KPI вознаграждения со стратегическими целями компании.
- Теоретически этот подход является более совершенным, так как план вознаграждения в его рамках связан со стратегическими целями.
- На практике большинство менеджеров продолжают фокусироваться на краткосрочных KPI производительности (см. исследование “KPI, производительность и вознаграждение” 2 ) или используют стратегические показатели, не имеющие смысла для непосредственных руководителей.
Недостаток: сначала стратегия должна быть каскадирована
Существует два недостатка этого подхода:
- Остаётся неясным, как конкретные сотрудники влияют на успех компании.
- Само измерение успеха является непростым делом.
Возьмём для примера розничный банк, успех которого измеряется посредством величины прибыли на одну акцию. Этот показатель зависит от многих факторов:
- решения акционеров и высшего руководства,
- конкуренции с финтех-компаниями,
- возможными проблемами, связанными с регулирующими органами.
Вероятно, связывание системы вознаграждения со стратегическими KPI имеет смысл для высшего руководства, но не для непосредственных руководителей.
Как можно решить эти проблемы?
Чтобы стратегическая цель имела смысл на местном уровне, она должна быть правильно каскадирована.
В случае банка кажется целесообразным привязка вознаграждений к «местной» версии стратегических целей, которые имеют смысл для оцениваемых сотрудников.
Общие характеристики
- Менеджеры утверждают, что следуют теории Y, но фактически они продолжают использовать теорию Х.
- KPI отслеживают важные результаты бизнеса,
- KPI обладают гибкими целевыми значениями,
- Бонус выплачивается ежегодно или ежеквартально
Набор инструментов
- Для формулирования и каскадирования стратегии используйте ПО для автоматизации ССП.
- Согласуйте KPI бонусов с производительностью стратегических целей
ССП службы по работе с клиентами
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая ССП службы по работе с клиентами.
Уровень 3. Для выплаты бонусов не используются деньги
На этом уровне сотрудники не получают монетарные премии. Уровень основан на логике, согласно которой сотрудник не должен получать двойную оплату (зарплату и премию) за выполнение одной работы.
В статье «Как KPI могут мотивировать и награждать за правильное поведение» 3 Джереми Хоуп делится интересным примером. Автор цитирует Херба Келлехера, председателя Southwest Airlines, рассуждающего о вознаграждении сотрудников:
«Если кто-то работает исключительно ради премии, вероятно, мы не захотим нанять его в Southwest Airlines. Мы хотим, чтобы люди работали ради того, чтобы выполнить свою задачу идеально. И ради того, чтобы служить людям».
Southwest Airlines обладает системой бонусов, однако сотрудники увидят деньги нескоро, поскольку компания инвестирует их в пенсионную программу.
Недостаток: будет сложнее привлечь таланты
3 уровень предлагает компромисс:
- Так как денежных бонусов нет, обман системы в краткосрочном периоде не сработает.
- Команды получают вознаграждение в виде акций, которые по определению связаны с успехом компании.
Стратегия управления персоналом не является изолированной от рынка. Если за определённую работу традиционно выплачиваются денежные бонусы, вам может быть непросто перейти со 2-ого на 3-ий уровень.
- Будьте готовы к снижению значения показателей найма и удержания талантов. Вы можете компенсировать его с помощью более полного вовлечения.
Общие характеристики
- Менеджеры используют подход теории Y
- Отсутствуют KPI для вознаграждения
- Вся компания получает вознаграждение в соответствии с базовой оплатой труда
- Бонусы представляют собой не денежное вознаграждение, но инвестиции в пенсионную программу или покупку акций.
Набор инструментов
Несмотря на отсутствие KPI для расчета бонусов, команда должна знать цели организации и отслеживать их производительность.
- Для отслеживания реализации стратегии используйте модель ССП.
- Для придания работе команды вектора используйте простой фреймворк OKR.
Сбалансированная система показателей для HR
Воспользуйтесь бесплатным планом для доступа к 30 шаблонам ССП, включая Сбалансированная система показателей для HR.
Программа вознаграждения в Apple
В предыдущей статье я говорил о том, что компания Apple может позволить себе более высокий, чем средний по отрасли, показатель текучести кадров, при этом нанимая и удерживая лучших специалистов. Как насчет системы поощрений?
Судя по доступной информации, Apple предлагает сотрудникам план покупки акций и скидку на свои продукты. К примеру, в 2012 году Apple значительно сократила для служащих цену на новые компьютеры Mac и планшеты iPad. Подобную скидку можно рассматривать и как бонус, и как часть программы вовлечения сотрудников.
Старшие руководители Apple входят в список 5 наиболее высоко оплачиваемых менеджеров. Они получали не только заработную плату, но и бонусы в виде акций. Это было сделано с конкретной целью: «сохранить управленческую команду во время смены генерального директора». При этом новая инициатива связывает акционерный бонус генерального директора компании Тима Кука с её индексом производительности в Standard Reward, Paula Kager, Dirk Lindenbergh, Global Equity Organization ↩
Источник: bscdesigner.com
Что такое KPI и как с ними работать
Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?
Цель — одна, задачи — разные
KPI — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.
В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие — персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное — чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже. », «количество новых клиентов не меньше. », «размер среднего контракта по клиенту в пределах. », «уровень знания английского не ниже. ».
Мерило результата
В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI — хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.
Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.
Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.
«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку».
Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений?
Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».
Плюс бонус
Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах — консультанты по подбору персонала.
Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка — тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.
Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.
При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).
Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», — признается она.
Недостатки системы
Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.
К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.
Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, — это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.
Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.
И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», — жалуется он.
Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.
Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.
Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.
Плюсы и минусы работы в системе KPI
- Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI
- За каждым закреплена ответственность за определенный участок работы
- Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании
- Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала
- Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе
- Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников
Итого: Система KPI сулит специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.
Источник: hr-portal.ru