Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций
2.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов
3.стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений
4.исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций
Лекция 3. Организационные структуры управления
5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля
1.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений
2.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
3.появление тенденций чрезмерной централизации
4. длительная процедура принятия решений
5.относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения
Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации. Функциональную структуру управления обычно применяют организации с относительно ограниченной номенклатурой продукции, стабильным спросом, относительной низким уровнем конкуренции и неизменной технологией. Например, это могут быть сырьевые отрасли, предприятия металлургической и резинотехнической промышленности.
35. Дивизиональные организационные структуры управления и их разновидности
Ограниченность использования функциональных организационных структур обусловлена усложнением внешней среды и увеличением масштабов предприятий; ростом числа уровней управления и подразделений на предприятии; диверсификацией производства, расширением номенклатуры выпускаемой продукции; разнообразием покупателей (промышленные фирмы, правительство, население). Для того, чтобы учесть все разнообразие внешней среды, возникают дивизиональные организационные структуры.
Их принципиальным отличием от функциональной является то, что деятельность предприятия организуется не по функциональному признаку, а по четко различимым специфическим потребностям внешней среды (продукт, потребитель, регион). Предприятие делится не на функционально обособленные подразделения, а на четко различимые «центры прибыли», то есть продуктово-рыночные подразделения, имеющие в своем распоряжении необходимые ресурсы и персонал для осуществления и производства, и сбыта, и управления в рамках данного продукта или региона. Каждый такой центр прибыли управляется руководителем, имеющим относительную самостоятельность в принятии решений. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего стратегического руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, внешнее финансирование, развитие фирмы и пр. Дивизиональные структуры управления могут быть трех видов: 1. Продуктовая дивизиональная организационная структура (по видам товаров и услуг).
Организационная структура: что это такое и для чего она нужна? | Бизнес Конструктор
2.Дивизиональная организационная структура, ориентирование на потребителя.
3.Региональная или территориальная дивизиональная организационная структура.
Продуктовая дивизиональнаяорганизационная структура —
предполагает создание подразделений в соответствии с выпускаемыми продуктами. Все полномочия по производству и сбыту конкретного продукта передаются одному руководителю (рис. 10.3). Преимущества структуризации по продукту:
Максимальное использование специальных знаний и специализированных средств производства.
Обеспечение координации в рамках одного продукта, что усиливает ответственность управляющего за конкретный продукт. Недостатки:
Необходимость большого числа людей с общеуправленческими функциями. Опасность роста затрат за счет дублирования центральной и продуктовой штабной деятельности.
Усложнение контроля со стороны высшего руководства.
Дивизиональная организационная структура, ориентированная на потребителя, выгодна в том случае, когда фирма имеет несколько крупных групп потребителей или рынков, каждый их которых характеризуется специфическими потребностями (например, отделы кредитования физических и юридических лиц в банке, или отделы детской, экономической, дамской и пр. литературы в издательстве). Цель такой структуры — удовлетворить каждую группу потребителей так, как это сделала бы организация, специализирующаяся только на данном потребителе. Преимущества и недостатки те же, что и у продуктовой дивизиональной организационной структуры. Но есть еще один недостаток, связанный с возможной недогрузкой рабочей силы и оборудования, специализированных на конкретного потребителя (в период экономического спада некоторый круг потребителей может исчезнуть).
Региональная дивизиональная организационная структура
используется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические сегменты, особенно в международном масштабе. Она предполагает структуризацию по месту расположения подразделенийц организации. Это обеспечивает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей и т.д. Преимущества и недостатки такие же, как у других видов дивизиональных структур, но есть одно преимущество, связанное с обеспечением хороших условий для обучения управленцев широкого профиля (на небольшом объеме управления).
Выбор вида дивизиональной структуры основан на том, какой из факторов является наиболее важным. Широкое распространение дивизиональные организационные структуры получили в 60-х годах. Многие ТНК и МНК содержат элементы всех трех видов дивизиональных организационных структур.
Возникновение разновидностей дивизионального деления обусловлено одной целью — обеспечить более эффективную реакцию организации на наиболее значимый фактор внешней среды. Общими преимуществами дивизиональных структур являются (1, стр.109-110):
— достигается укрепление конкурентного преимущества организации;
— руководитель центра прибыли обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данный сегмент и несет всю ответственность за его функционирование;
— улучшается координация в пределах отдельно взятого центра;
— достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем;
— не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности.
Вместе с тем, появление дивизиональных структур, решив многие проблемы, поставило перед руководством и новые. Так, в частности, можно говорить о следующих негативных тенденциях в развитии дивизиональных структур:
— размножение стандартного набора функциональных областей в рамках каждого центра прибыли привело к росту управленческих расходов и снижению общепроизводственного эффекта масштаба производства, а это привело к росту издержек производства;
— конфликт между руководителями отделений и руководителями общефирменных служб.
Кроме того, общая тенденция к необходимости инновационного управления, усиление нестабильности внешней среды с одной стороны, и усложнение внутренней среды предприятия (когда успешность деятельности определяется не одним параметром — например, производством или сбытом, а несколькими, причем находящимися вне компетенции линейного руководителя) — с другой, потребовали дальнейших изменений в организационных структурах управления.
Все это обусловило две модификации организационных структур управления на современных предприятиях:
1) сочетание элементов функционального и дивизионального деления на одном предприятии;
2) появление адаптивных организационных структур управления.
Источник: studfile.net
VIII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2016
Д݅ОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
Кайтова Е.Т. 1
1 ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Владикавказский филиал
Работа в формате PDF
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF
О݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я – с݅о݅в݅о݅к݅у݅п݅н݅о݅с݅т݅ь о݅т݅д݅е݅л݅о݅в и с݅л݅у݅ж݅б, з݅а݅н݅и݅м݅а݅ю݅щ݅и݅х݅с݅я п݅о݅с݅т݅р݅о݅е݅н݅и݅е݅м и к݅о݅о݅р݅д݅и݅н݅а݅ц݅и݅е݅й ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅и݅я с݅и݅с݅т݅е݅м݅ы у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я, р݅а݅з݅р݅а݅б݅о݅т݅к݅о݅й и р݅е݅а݅л݅и݅з݅а݅ц݅и݅е݅й у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅ч݅е݅с݅к݅и݅х р݅е݅ш݅е݅н݅и݅й. ݅В р݅а݅м݅к݅а݅х о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы݅ ݅у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я р݅е݅г݅л݅а݅м݅е݅н݅т݅и݅р݅у݅ю݅т݅с݅я т݅а݅к݅и݅е ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅и, к݅а݅к в݅ы݅п݅о݅л݅н݅е݅н݅и݅е б݅и݅з݅н݅е݅с݅-݅п݅л݅а݅н݅а, и݅н݅н݅о݅в݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅о݅г݅о п݅р݅о݅е݅к݅т݅а, р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅е и к݅о݅о݅п݅е݅р݅а݅ц݅и݅я у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅ч݅е݅с݅к݅о݅й д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и, в р݅а݅м݅к݅а݅х к݅о݅т݅о݅р݅о݅й п݅р݅о݅и݅с݅х݅о݅д݅и݅т п݅р݅о݅ц݅е݅с݅с у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я. С݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я д݅о݅л݅ж݅н݅а о݅т݅р݅а݅ж݅а݅т݅ь ц݅е݅л݅и и з݅а݅д݅а݅ч݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и, ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅е р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅е т݅р݅у݅д݅а и о݅б݅ъ݅е݅м п݅о݅л݅н݅о݅м݅о݅ч݅и݅й р݅а݅б݅о݅т݅н݅и݅к݅о݅в у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я с у݅ч݅е݅т݅о݅м о݅г݅р݅а݅н݅и݅ч݅е݅н݅и݅й в݅н݅у݅т݅р݅е݅н݅н݅е݅й и в݅н݅е݅ш݅н݅е݅й с݅р݅е݅д݅ы.
݅П݅о݅с݅т݅р݅о݅е݅н݅и݅е о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы б݅а݅з݅и݅р݅у݅е݅т݅с݅я н݅а ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅я݅х у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я и о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅я݅е݅т݅с݅я п݅р݅и݅н݅ц݅и݅п݅о݅м п݅е݅р݅в݅и݅ч݅н݅о݅с݅т݅и ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅й и в݅т݅о݅р݅и݅ч݅н݅о݅с݅т݅и о݅р݅г݅а݅н݅а у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я, и݅м݅е݅я х݅а݅р݅а݅к݅т݅е݅р п݅и݅р݅а݅м݅и݅д݅ы, т. е. с݅о݅д݅е݅р݅ж݅и݅т н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅о у݅р݅о݅в݅н݅е݅й у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я. Ч݅е݅м в݅ы݅ш݅е у݅р݅о݅в݅е݅н݅ь у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я, з݅а݅н݅и݅м݅а݅е݅м݅ы݅й р݅у݅к݅о݅в݅о݅д݅и݅т݅е݅л݅е݅м, т݅е݅м м݅е݅н݅ь݅ш݅е е݅г݅о р݅а݅б݅о݅т݅н݅и݅к݅и з݅а݅н݅я݅т݅ы р݅е݅ш݅е݅н݅и݅е݅м к݅о݅н݅к݅р݅е݅т݅н݅ы݅х т݅е݅х݅н݅и݅ч݅е݅с݅к݅и݅х з݅а݅д݅а݅ч и т݅е݅м б݅о݅л݅ь݅ш݅и݅й у݅д݅е݅л݅ь݅н݅ы݅й в݅е݅с в с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅е р݅а݅б݅о݅ч݅е݅г݅о д݅н݅я р݅а݅б݅о݅т݅н݅и݅к݅о݅в з݅а݅н݅и݅м݅а݅е݅т р݅е݅ш݅е݅н݅и݅е в݅о݅п݅р݅о݅с݅о݅в п݅о о݅ц݅е݅н݅к݅е п݅е݅р݅с݅п݅е݅к݅т݅и݅в р݅а݅з݅в݅и݅т݅и݅я п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅а, в݅ы݅р݅а݅б݅о݅т݅к݅е т݅а݅к݅т݅и݅к݅и и с݅т݅р݅а݅т݅е݅г݅и݅и у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я. Э݅л݅е݅м݅е݅н݅т݅ы о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅:
݅с݅а݅м݅о݅с݅т݅о݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅е с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅н݅о݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅е – а݅д݅м݅и݅н݅и݅с݅т݅р݅а݅т݅и݅в݅н݅о о݅б݅о݅с݅о݅б݅л݅е݅н݅н݅а݅я ч݅а݅с݅т݅ь, в݅ы݅п݅о݅л݅н݅я݅ю݅щ݅а݅я о݅д݅н݅у и݅л݅и н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅о ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅й у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅;
݅з݅в݅е݅н݅о у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я – о݅д݅н݅о и݅л݅и н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅о п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й, к݅о݅т݅о݅р݅ы݅е н݅е݅о݅б݅я݅з݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅о о݅б݅о݅с݅о݅б݅л݅е݅н݅ы а݅д݅м݅и݅н݅и݅с݅т݅р݅а݅т݅и݅в݅н݅о, н݅о в݅ы݅п݅о݅л݅н݅я݅ю݅т о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅е݅н݅н݅у݅ю ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅ю у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅;
݅у݅п݅р݅а݅в݅л݅я݅ю݅щ݅а݅я я݅ч݅е݅й݅к݅а – о݅т݅д݅е݅л݅ь݅н݅ы݅й р݅а݅б݅о݅т݅н݅и݅к у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я и݅л݅и с݅а݅м݅о݅с݅т݅о݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅е с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅н݅о݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅е, в݅ы݅п݅о݅л݅н݅я݅ю݅щ݅е݅е о݅д݅н݅у и݅л݅и н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅о с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅й м݅е݅н݅е݅д݅ж݅м݅е݅н݅т݅а.
݅М݅е݅ж݅д݅у э݅л݅е݅м݅е݅н݅т݅а݅м݅и с݅у݅щ݅е݅с݅т݅в݅у݅ю݅т с݅в݅я݅з݅и݅:
݅г݅о݅р݅и݅з݅о݅н݅т݅а݅л݅ь݅н݅ы݅е – н݅о݅с݅я݅т х݅а݅р݅а݅к݅т݅е݅р с݅о݅г݅л݅а݅с݅о݅в݅а݅н݅и݅я и я݅в݅л݅я݅ю݅т݅с݅я, к݅а݅к п݅р݅а݅в݅и݅л݅о, о݅д݅н݅о݅у݅р݅о݅в݅н݅е݅в݅ы݅м݅и݅;
݅в݅е݅р݅т݅и݅к݅а݅л݅ь݅н݅ы݅е – с݅в݅я݅з݅и п݅о݅д݅ч݅и݅н݅е݅н݅и݅я, к݅о݅т݅о݅р݅ы݅е в݅о݅з݅н݅и݅к݅а݅ю݅т п݅р݅и н݅а݅л݅и݅ч݅и݅и н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅и݅х у݅р݅о݅в݅н݅е݅й у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я, д݅е݅л݅я݅т݅с݅я н݅а л݅и݅н݅е݅й݅н݅ы݅е и ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅е.
݅В݅с݅е о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅е а݅с݅п݅е݅к݅т݅ы с݅т݅р݅о݅е݅н݅и݅я и д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅я݅ю݅т ц݅е݅л݅ь к݅а݅к г݅л݅а݅в݅н݅ы݅й с݅и݅с݅т݅е݅м݅о݅о݅б݅р݅а݅з݅у݅ю݅щ݅и݅й ф݅а݅к݅т݅о݅р. К݅а݅ж݅д݅ы݅й э݅л݅е݅м݅е݅н݅т и݅м݅е݅е݅т с݅в݅о݅ю з݅а݅д݅а݅ч݅у, о݅б݅л݅а݅д݅а݅е݅т р݅е݅с݅у݅р݅с݅о݅м д݅л݅я е݅е р݅е݅ш݅е݅н݅и݅я и в݅ы݅п݅о݅л݅н݅я݅е݅т с݅в݅о݅ю с݅т݅р݅о݅г݅о о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅е݅н݅н݅у݅ю ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅ю, с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а ж݅е о݅б݅е݅с݅п݅е݅ч݅и݅в݅а݅е݅т п݅о݅р݅я݅д݅о݅к и в݅з݅а݅и݅м݅о݅д݅е݅й݅с݅т݅в݅и݅е э݅л݅е݅м݅е݅н݅т݅о݅в д݅л݅я о݅с݅у݅щ݅е݅с݅т݅в݅л݅е݅н݅и݅я и݅х ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅й. Э݅л݅е݅м݅е݅н݅т݅ы е݅д݅и݅н݅о݅й с݅и݅с݅т݅е݅м݅ы в݅ы݅д݅е݅л݅я݅ю݅т݅с݅я в п݅р݅о݅ц݅е݅с݅с݅е е݅е с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅и݅з݅а݅ц݅и݅и, п݅р݅и э݅т݅о݅м к݅а݅ж݅д݅а݅я с݅и݅с݅т݅е݅м݅а д݅о݅п݅у݅с݅к݅а݅е݅т в݅о݅з݅м݅о݅ж݅н݅о݅с݅т݅ь р݅а݅з݅л݅и݅ч݅н݅ы݅х с݅е݅ч݅е݅н݅и݅й в с݅о݅о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅и݅и с з݅а݅д݅а݅н݅н݅ы݅м݅и к݅р݅и݅т݅е݅р݅и݅я݅м݅и. О݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а я݅в݅л݅я݅е݅т݅с݅я о݅д݅н݅и݅м и݅з э݅т݅и݅х с݅е݅ч݅е݅н݅и݅й. С݅р݅е݅д݅и о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅х м݅о݅ж݅н݅о в݅ы݅д݅е݅л݅и݅т݅ь т݅е݅х݅н݅о݅л݅о݅г݅и݅ч݅е݅с݅к݅у݅ю, п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅у݅ю, ф݅и݅н݅а݅н݅с݅о݅в݅у݅ю с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы.
݅Т݅е݅х݅н݅о݅л݅о݅г݅и݅ч݅е݅с݅к݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а – с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и, о݅п݅р݅е݅д݅е݅л݅я݅ю݅щ݅а݅я݅с݅я х݅а݅р݅а݅к݅т݅е݅р݅о݅м м݅а݅т݅е݅р݅и݅а݅л݅ь݅н݅о݅-݅э݅н݅е݅р݅г݅е݅т݅и݅ч݅е݅с݅к݅и݅х п݅р݅о݅ц݅е݅с݅с݅о݅в, т݅и݅п݅о݅м и݅с݅п݅о݅л݅ь݅з݅у݅е݅м݅о݅г݅о о݅б݅о݅р݅у݅д݅о݅в݅а݅н݅и݅я, с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅з݅а݅ц݅и݅е݅й и݅с݅п݅о݅л݅ь݅з݅у݅е݅м݅ы݅х м݅о݅щ݅н݅о݅с݅т݅е݅й. П݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а — с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а, п݅о݅к݅а݅з݅ы݅в݅а݅ю݅щ݅а݅я у݅п݅о݅р݅я݅д݅о݅ч݅е݅н݅н݅у݅ю с݅о݅в݅о݅к݅у݅п݅н݅о݅с݅т݅ь п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й, э݅л݅е݅м݅е݅н݅т݅о݅в п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅о݅-݅т݅е݅х݅н݅и݅ч݅е݅с݅к݅о݅й б݅а݅з݅ы с т݅о݅ч݅к݅и з݅р݅е݅н݅и݅я и݅х п݅р݅о݅с݅т݅р݅а݅н݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅о݅г݅о р݅а݅с݅п݅о݅л݅о݅ж݅е݅н݅и݅я.
݅Ф݅и݅н݅а݅н݅с݅о݅в݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а – с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а, о݅п݅и݅с݅ы݅в݅а݅ю݅щ݅а݅я у݅п݅о݅р݅я݅д݅о݅ч݅е݅н݅н݅у݅ю с݅о݅в݅о݅к݅у݅п݅н݅о݅с݅т݅ь ф݅и݅н݅а݅н݅с݅о݅в݅ы݅х о݅т݅н݅о݅ш݅е݅н݅и݅й в х݅о݅д݅е о݅с݅у݅щ݅е݅с݅т݅в݅л݅е݅н݅и݅я х݅о݅з݅я݅й݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅о݅й д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и, о݅б݅е݅с݅п݅е݅ч݅и݅в݅а݅ю݅щ݅а݅я е݅е э݅ф݅ф݅е݅к݅т݅и݅в݅н݅о݅е ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅и݅е и р݅а݅з݅в݅и݅т݅и݅е. Ф݅и݅н݅а݅н݅с݅о݅в݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а я݅в݅л݅я݅е݅т݅с݅я р݅е݅з݅у݅л݅ь݅т݅а݅т݅о݅м р݅е݅а݅л݅и݅з݅а݅ц݅и݅и к݅о݅н݅ц݅е݅п݅ц݅и݅и у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я п݅о ц݅е݅н݅т݅р݅а݅м о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅о݅с݅т݅и.
݅Ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅а݅я с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я — э݅т݅о с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅а, с݅ф݅о݅р݅м݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅н݅а݅я в с݅о݅о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅и݅и с о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅м݅и н݅а݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅м݅и д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и, г݅д݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я о݅б݅ъ݅е݅д݅и݅н݅я݅ю݅т݅с݅я в б݅л݅о݅к݅и.
݅Д݅л݅я б݅о݅л݅ь݅ш݅и݅н݅с݅т݅в݅а с݅р݅е݅д݅н݅и݅х и к݅р݅у݅п݅н݅ы݅х п݅р݅е݅д݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅й и݅л݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅й о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅м п݅о݅д݅х݅о݅д݅о݅м к ф݅о݅р݅м݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅и݅ю п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й я݅в݅л݅я݅е݅т݅с݅я ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅й. П݅о݅д ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅я݅м݅и в д݅а݅н݅н݅о݅м с݅л݅у݅ч݅а݅е п݅о݅н݅и݅м݅а݅ю݅т݅с݅я г݅л݅а݅в݅н݅ы݅е н݅а݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и, н݅а݅п݅р݅и݅м݅е݅р, п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅о, ф݅и݅н݅а݅н݅с݅ы, с݅б݅ы݅т и т. п. В с݅о݅о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅и݅и с ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅я݅м݅и о݅б݅р݅а݅з݅у݅ю݅т݅с݅я б݅л݅о݅к݅и п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й — п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅ы݅й, у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅ч݅е݅с݅к݅и݅й, с݅о݅ц݅и݅а݅л݅ь݅н݅ы݅й.
݅О݅б݅о݅с݅о݅б݅л݅е݅н݅и݅е о݅т݅д݅е݅л݅ь݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й в р݅а݅м݅к݅а݅х б݅л݅о݅к݅о݅в о݅с݅у݅щ݅е݅с݅т݅в݅л݅я݅е݅т݅с݅я у݅ж݅е в с݅о݅о݅т݅в݅е݅т݅с݅т݅в݅и݅и с о݅д݅н݅и݅м и݅з р݅а݅с݅с݅м݅о݅т݅р݅е݅н݅н݅ы݅х в݅ы݅ш݅е п݅о݅д݅х݅о݅д݅о݅в и݅л݅и н݅е݅с݅к݅о݅л݅ь݅к݅и݅м݅и о݅д݅н݅о݅в݅р݅е݅м݅е݅н݅н݅о. Н݅а݅п݅р݅и݅м݅е݅р, ц݅е݅х݅и м݅о݅г݅у݅т о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅о݅в݅ы݅в݅а݅т݅ь݅с݅я с у݅ч݅е݅т݅о݅м в݅ы݅п݅у݅с݅к݅а݅е݅м݅о݅й п݅р݅о݅д݅у݅к݅ц݅и݅и, а у݅ч݅а݅с݅т݅к݅и — и݅с݅х݅о݅д݅я и݅з п݅р݅и݅м݅е݅н݅я݅е݅м݅ы݅х в н݅и݅х т݅е݅х݅н݅о݅л݅о݅г݅и݅й.
݅В п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅ы݅й б݅л݅о݅к в݅х݅о݅д݅я݅т о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я, с݅в݅я݅з݅а݅н݅н݅ы݅е с в݅ы݅п݅у݅с݅к݅о݅м п݅р݅о݅ф݅и݅л݅ь݅н݅о݅й п݅р݅о݅д݅у݅к݅ц݅и݅и и݅л݅и о݅к݅а݅з݅а݅н݅и݅е݅м у݅с݅л݅у݅г݅; в݅с݅п݅о݅м݅о݅г݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е, о݅б݅е݅с݅п݅е݅ч݅и݅в݅а݅ю݅щ݅и݅е н݅е݅о݅б݅х݅о݅д݅и݅м݅ы݅е у݅с݅л݅о݅в݅и݅я д݅л݅я н݅о݅р݅м݅а݅л݅ь݅н݅о݅г݅о ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅и݅я о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й݅; п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я, о݅б݅с݅л݅у݅ж݅и݅в݅а݅ю݅щ݅и݅е о݅с݅н݅о݅в݅н݅ы݅е и в݅с݅п݅о݅м݅о݅г݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е п݅р݅о݅ц݅е݅с݅с݅ы݅; э݅к݅с݅п݅е݅р݅и݅м݅е݅н݅т݅а݅л݅ь݅н݅ы݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я, г݅д݅е и݅з݅г݅о݅т݅а݅в݅л݅и݅в݅а݅ю݅т݅с݅я о݅п݅ы݅т݅н݅ы݅е о݅б݅р݅а݅з݅ц݅ы п݅р݅о݅д݅у݅к݅ц݅и݅и. П݅о݅н݅я݅т݅н݅о, ч݅т݅о в з݅а݅в݅и݅с݅и݅м݅о݅с݅т݅и о݅т х݅а݅р݅а݅к݅т݅е݅р݅а д݅е݅я݅т݅е݅л݅ь݅н݅о݅с݅т݅и о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и р݅о݅л݅ь т݅е݅х и݅л݅и и݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы р݅а݅з݅л݅и݅ч݅н݅а — н݅е в݅е݅з݅д݅е с݅о݅з݅д݅а݅ю݅т݅с݅я о݅п݅ы݅т݅н݅ы݅е о݅б݅р݅а݅з݅ц݅ы, н݅е в݅е݅з݅д݅е и݅м݅е݅ю݅т݅с݅я в݅с݅п݅о݅м݅о݅г݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅а и т. п.
݅К у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅ч݅е݅с݅к݅о݅м݅у б݅л݅о݅к݅у о݅т݅н݅о݅с݅я݅т݅с݅я п݅р݅е݅д݅п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅е݅н݅н݅ы݅е п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я (݅Н݅И݅О݅К݅Р и п݅р. )݅; и݅н݅ф݅о݅р݅м݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅ы݅е (݅б݅и݅б݅л݅и݅о݅т݅е݅к݅а, а݅р݅х݅и݅в݅)݅; с݅е݅р݅в݅и݅с݅н݅ы݅е, з݅а݅н݅и݅м݅а݅ю݅щ݅и݅е݅с݅я в݅о݅п݅р݅о݅с݅а݅м݅и м݅а݅р݅к݅е݅т݅и݅н݅г݅о݅в݅ы݅х и݅с݅с݅л݅е݅д݅о݅в݅а݅н݅и݅й, с݅б݅ы݅т݅а, г݅а݅р݅а݅н݅т݅и݅й݅н݅о݅г݅о о݅б݅с݅л݅у݅ж݅и݅в݅а݅н݅и݅я݅; а݅д݅м݅и݅н݅и݅с݅т݅р݅а݅т݅и݅в݅н݅ы݅е (݅д݅и݅р݅е݅к݅ц݅и݅я, б݅у݅х݅г݅а݅л݅т݅е݅р݅и݅я, п݅л݅а݅н݅о݅в݅а݅я с݅л݅у݅ж݅б݅а, ю݅р݅и݅д݅и݅ч݅е݅с݅к݅и݅й о݅т݅д݅е݅л݅)݅; с݅о݅в݅е݅щ݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е (݅к݅о݅м݅и݅т݅е݅т݅ы и к݅о݅м݅и݅с݅с݅и݅и, р݅а݅б݅о݅т݅а݅ю݅щ݅и݅е н݅а݅д с݅о݅в݅е݅р݅ш݅е݅н݅с݅т݅в݅о݅в݅а݅н݅и݅е݅м о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и и т݅е݅х݅н݅о݅л݅о݅г݅и݅и п݅р݅о݅и݅з݅в݅о݅д݅с݅т݅в݅а и у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅).
݅Т݅р݅е݅т݅и݅й б݅л݅о݅к ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и с݅о݅с݅т݅а݅в݅л݅я݅ю݅т п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я с݅о݅ц݅и݅а݅л݅ь݅н݅о݅й с݅ф݅е݅р݅ы — о݅з݅д݅о݅р݅о݅в݅и݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е ц݅е݅н݅т݅р݅ы, к݅л݅у݅б݅ы, д݅е݅т݅с݅к݅и݅е у݅ч݅р݅е݅ж݅д݅е݅н݅и݅я, б݅а݅з݅ы о݅т݅д݅ы݅х݅а.
݅О݅б݅л݅а݅с݅т݅и п݅р݅и݅м݅е݅н݅е݅н݅и݅я ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅ы у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅:݅
- ݅О݅д݅н݅о݅п݅р݅о݅д݅у݅к݅т݅о݅в݅ы݅е п݅р݅е݅д݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅я݅;݅
- ݅П݅р݅е݅д݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅я, р݅е݅а݅л݅и݅з݅у݅ю݅щ݅и݅е с݅л݅о݅ж݅н݅ы݅е и д݅л݅и݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅е и݅н݅н݅о݅в݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅ы݅е п݅р݅о݅е݅к݅т݅ы݅;݅
- ݅К݅р݅у݅п݅н݅ы݅е с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅з݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅н݅ы݅е п݅р݅е݅д݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅я݅;݅
- ݅Н݅а݅у݅ч݅н݅о݅-݅и݅с݅с݅л݅е݅д݅о݅в݅а݅т݅е݅л݅ь݅с݅к݅и݅е и п݅р݅о݅е݅к݅т݅н݅о — к݅о݅н݅с݅т݅р݅у݅к݅т݅о݅р݅с݅к݅и݅е о݅р݅г݅а݅н݅и݅з݅а݅ц݅и݅и݅;݅
- ݅У݅з݅к݅о݅с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅з݅и݅р݅о݅в݅а݅н݅н݅ы݅е п݅р݅е݅д݅п݅р݅и݅я݅т݅и݅я.
݅С݅п݅е݅ц݅и݅ф݅и݅ч݅е݅с݅к݅и݅е з݅а݅д݅а݅ч݅и м݅е݅н݅е݅д݅ж݅м݅е݅н݅т݅а п݅р݅и ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅о݅й с݅т݅р݅у݅к݅т݅у݅р݅е у݅п݅р݅а݅в݅л݅е݅н݅и݅я݅:݅
- ݅С݅л݅о݅ж݅н݅о݅с݅т݅ь к݅о݅м݅м݅у݅н݅и݅к݅а݅ц݅и݅й݅;݅
- ݅Т݅щ݅а݅т݅е݅л݅ь݅н݅ы݅й п݅о݅д݅б݅о݅р с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅с݅т݅о݅в р݅у݅к݅о݅в݅о݅д݅и݅т݅е݅л݅е݅й в ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅я݅х݅;݅
- ݅В݅ы݅р݅а݅в݅н݅и݅в݅а݅н݅и݅е з݅а݅г݅р݅у݅з݅к݅и п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й݅;݅
- ݅О݅б݅е݅с݅п݅е݅ч݅е݅н݅и݅е к݅о݅о݅р݅д݅и݅н݅а݅ц݅и݅и ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й݅;݅
- ݅Р݅а݅з݅р݅а݅б݅о݅т݅к݅а с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х м݅о݅т݅и݅в݅а݅ц݅и݅о݅н݅н݅ы݅х м݅е݅х݅а݅н݅и݅з݅м݅о݅в݅;݅
- ݅П݅р݅е݅д݅о݅т݅в݅р݅а݅щ݅е݅н݅и݅е с݅е݅п݅а݅р݅а݅т݅и݅с݅т݅с݅к݅о݅г݅о р݅а݅з݅в݅и݅т݅и݅я ф݅у݅н݅к݅ц݅и݅о݅н݅а݅л݅ь݅н݅ы݅х п݅о݅д݅р݅а݅з݅д݅е݅л݅е݅н݅и݅й݅;݅
- ݅П݅р݅и݅о݅р݅и݅т݅е݅т с݅п݅е݅ц݅и݅а݅л݅и݅с݅т݅о݅в н݅а݅д л݅и݅н݅е݅й݅н݅ы݅м݅и݅ .
Схема «Функциональная структура управления»:
Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:
Профессиональная специализация руководителей подразделений;
Источник: scienceforum.ru
Функциональная организационная структура компании: особенности, преимущества и недостатки
Функциональная организационная структура ― самая популярная и естественная система управления. Она заключается в том, что на каждом уровне управления команда выполняет определенные функции. Так в компании формируются отделы: по продажам, рекламе, закупкам, экономическим вопросам, работе с иностранными клиентами и т.д. Яркий и понятный пример такой структуры — государство.
Для выполнения каждой функции создана отдельная организация (например, Министерство образования отвечает за образование, Министерство культуры ― за культуру). Изучив преимущества и недостатки функциональной организационной структуры, можно принять правильное решение о целесообразности ее внедрения на своем предприятии.
Особенности системы
В основе функциональных организационных структур управления лежит горизонтальное разделение управленческого труда, которое предполагает разделение большого объема работы на части. В рамках этой системы компания группирует сотрудников с учетом их специализированных функций или выполняемых задач.
Каждая группа выполняет только те обязанности, которые подходят им по должности. Недостаток функциональной структуры управления заключается в том, что использовать ее можно только для тех задач, которые не требуют срочных решений и быстрого реагирования на изменения рынка. Система лучше всего подходит для небольших компаний и тех направлений бизнеса, которые сосредоточены на одном продукте. Она предназначена для стабильной среды, где разработанные стратегии практически не нуждаются в изменениях и обновлениях.
Преимущества функциональной организационной структуры
- Компетентность и высокая квалификация сотрудников, отвечающих за выполнение задачи. Это основная особенность системы, позволяющая быстро и эффективно реализовывать планы компании.
- Снижение потребности в специалистах широкого профиля. При решении задач могут использоваться консультации опытных участников команды. Это позволяет компании обходиться своими силами, не привлекая людей из других организаций.
- Уменьшение риска принятия неверных решений. В рамках одной задачи работают сотрудники, соответствующие по квалификации направлению проекта. Это позволяет оперативно решать постоянные и новые проекты в режиме многозадачности, независимо от их сложности.
- Функции управления не дублируются. У команды нет большого количества начальства с равными правами, которые могут давать разные указания.
- Менеджеры освобождаются от решения специализированных вопросов, что увеличивает их возможности для оперативного управления производством. Начальники среднего звена выполняют свои основные функции, контролируя выполнение задач.
Преимуществами функциональной структуры управления являются расширенные возможности линейных руководителей. Они получают возможность для профессионального роста и карьерного повышения.
Недостатки функциональной модели управления
Основной недостаток функциональной структуры управления — сложности во взаимодействии разных функциональных служб. Несмотря на то, что вся организация работает с одной целью, наблюдается перекладывание ответственности, конфликты на почве особого отношения руководства. В большинстве компаний специалисты разных отделов плохо взаимодействуют друг с другом, что не может не отразиться на общих показателях.
Недостатки функциональной структуры:
- Решения управленцами принимаются долго, затянуто. Эта структура не отличается быстротой согласования результатов, поэтому она не используется в тех компаниях, где на прибыль в первую очередь влияет скорость принятия решений.
- Отсутствует единство и взаимопонимание между функциональными отделами. Это затормаживает развитие компании, уменьшается производительность.
- Может снизиться продуктивность специалистов, поскольку каждый перекладывает свои задачи на напарников. Этот недостаток функциональной структуры управления проектом влияет на многие показатели работы организации и для многих руководителей становится решающим фактором при выборе модели управления.
- Ход решения задач трудно контролировать в рамках одного проекта и в целом при достижении поставленных целей. Часто за видимостью интенсивной работы скрывается лень и безответственность сотрудников.
- Еще одним недостатком функциональной структуры управления проектом является чрезмерная заинтересованность в реализации проекта своей командой. Так рождается конкуренция, которая, когда в меру, повышает продуктивность персонала и способствует быстрому принятию решений. Но часто становится проблемой и приводит к конфликтным ситуациям.
- Персональная ответственность за конечный результат отсутствует. Если смотреть на преимущества функциональной структуры, то выделяется командная работа специалистов одной области. Но в случае ошибок или неверных решений найти ответственных лиц проблематично.
- Функциональная группа отвечает только за свою область. Она может выполнить работу на «отлично», но из-за низких показателей других отделов лишиться премий и наблюдать за крахом компании, несмотря на свои старания.
- Отсутствие гибкости. Данный метод управления плохо реагирует на изменения, поэтому считается застывшим.
Преимущества и недостатки функциональной структуры управления зависят во многом от организации рабочего процесса. Если главный руководитель принимает меры по улучшению атмосферы в коллективе, активно участвует в жизни компании и не закрывает глаза на конфликты, то данная система работает отлично. Несмотря на то, что ответственность за выполнение задач ложится на конкретные отделы, генеральный директор должен лично контролировать реализацию большинства проектов. Это позволяет рационально распределять труд и ресурсы, создавать благоприятную рабочую атмосферу, делать отношения внутри компании более согласованными.
Линейно-функциональная структура
Функциональная организационная структура управления может быть линейной. Она подразумевает разделение команды на две составляющие: линейные управленческие звенья, руководящие проектом, и функциональные звенья, отвечающие за консультирование, подготовку проектов и планов. Особенность этой структуры ― во влиянии руководителей функциональных групп на другие производственные подразделения компании. Это позволяет объединить несколько функциональных групп для реализации проектов.
Линейно-функциональная структура службы компании имеет свои преимущества.
- Решения и планы тщательно прорабатываются, что позволяет достичь хороших результатов;
- С линейных руководителей снимается ответственность за финансовое планирование и другие задачи, которые не находятся в их компетенции;
- У каждого сотрудника есть только один руководитель, отношения строятся по иерархическому принципу.
Недостатки этой системы:
- Звенья линейно-функциональных систем заинтересованы в решении собственных задач, а не общей цели компании;
- Хорошо развита система вертикального взаимодействия при плохом горизонтальном взаимодействии.
Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры практически аналогичны линейно-функциональной системе. Но линейная система считается более гибкой и универсальной. Она позволяет принимать быстрые решения и моментально вливаться в новую задачу. При этом результат и ответственность коллектива зависит, прежде всего, от руководителя проекта.
Особенности внедрения системы
Учитывая достоинства и недостатки функциональной структуры управления, можно сделать выводы о целесообразности ее внедрения на своем предприятии. Она подходит для:
- небольших компаний с ограниченным ассортиментом;
- однопродуктовых организаций;
- компаний, реализующие сложные, но долгие проекты, не требующие внесения регулярных изменений и обновлений;
- узкоспециализированных компаний;
- научно-исследовательских организаций.
Внедрение этой системы управления требует тщательной подготовки и разгрузки подразделений. Нельзя в один момент поставить перед специалистами сложные задачи и ждать их быстрого и качественного выполнения. Обязательно нужен руководитель, который возьмет на себя ответственность за распределение заданий и контроль их выполнения. Конечный результат будет напрямую зависеть от этой функции. Если сложную задачу поручить новому сотруднику, а более опытному отдать что-то простое, то это приведет к потере времени, ошибкам, недовольствам и прокрастинации на рабочем месте.
Все достоинства функциональной структуры управления заметны только при ее правильном внедрении. Она может помочь придерживаться порядка в принятии решений, преодолевать разногласия, определять лидера бизнес-процессов, понимать принцип работы всей компании. Недостаточно просто распределить специалистов по отделам и выдать задания, поэтому такой формат управления подходит опытным руководителям.
Источник: takemytime.ru