Что влияет на создание новых типов организаций

Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Сетевая структура организации предполагает, что компания поручает многие основные функции независимым контрагентам, а сама принимает форму небольшой головной организации, координирующей их деятельность.

Сетевую организацию можно изобразить в виде узла или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 4.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что раз­розненная система поставщиков, производителей, сборщиков и дистрибьюторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

Я УШЛА ИЗ СЕКТЫ. К ним попадает один конкретный тип людей.

Основа сетевой структуры – компания получает возмож­ность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего делать, а выполнение остальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующи­ми отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов.Во многом схожим с сетевым является так называемый модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные де­тали, а готовые узлы изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают продукцию. Лидерами по применению модульного подхода являются автомобильные компании GeneralMotors, Ford, Volkswagen и Daimler Chrysler.

Рис. 4.9. Сетевая структура корпоративного управления

Основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масшта­бе. Даже небольшая сетевая организация имеет возможность стать по-настоящему глобальной, использовать огромный ресурсный потенциал. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. И наконец, уровень гибкости определяется минимальным числом менеджеров, так как отсутствует необходимость во вспомогатель­ных специалистах и администрации. Сетевая организация имеет обычно 2-3 уровня иерархии, а в традиционных структурах их 10 и более.

Среди основных недостатков сетевых структур необходимо отметить отсутствие непосредствен­ного контроля, когда менеджеру узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее зна­чимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможно­сти ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля ме­неджера. В такого рода организациях возникают проблемы с лояль­ностью сотрудников компании, которые знают, что менеджер может отказаться от их услуг в пользу внешних поставщиков.

ФОРМЫ ГОСУДАРСТВА ЗА 13 МИНУТ. ПОЛИТИЧЕСКИЕ РЕЖИМЫ. ФОРМЫ ПРАВЛЕНИЯ. ГОСУДАРСТВЕННОЕ УСТРОЙСТВО. ЕГЭ

Еще одной из новых форм организационных структур является виртуальная организация, которая представляет собой компанию с относительно слабыми взаимосвязями и прозрачными границами. При этом специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта и по достижению намеченных целей такая организация, как правило, ликвидируется.

Виртуальная организация состоит из небольшого числа штатных сотрудников. Для выполнения проектов (разработка рекламной кампании, нового программного продукта и т.п.) она привлекает сторонних специалистов, которые не становятся частью организации, а образуют самостоятельную временную группу. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости «взращивания» собственных талантов. Особенно широко виртуальную структуру используют в информационном.

В виртуальной организации команды-группы обладают полной свободой дей­ствий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее уста­новленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

В большинстве виртуальных организациях обмен данными и информацией осуществляется электронным способом, хотя и не исключается прове­дение встреч, необходимых для координации усилий. Практика показывает, что некоторые организации проектируют свои офисы так, чтобы у виртуальных сотрудников было свое рабочее место, где они могли бы при необходимости работать. В связи с этим в дизайне офисных помещений наблюдаются две тенденции: хотелинг,или организация офиса по образу гости­ницы, где работники периодически делят между собой единое рабочее пространство, и свободная плакировка, когда рабочие места распределяются в порядке прихода сотрудников на работу. Также при необходимости «кабинет» можно устроить и в офисе у клиента, используя портативные компьютеры и сотовые телефоны.

Основное преимущество виртуального подхода заключается в том, что компания имеет возможность при­влечь к проекту профессионалов. Многие из них ставят свободное время и независимость выше стабильной занятости и дохода. Для них участие в деятельности виртуальных организаций – это возможность выбора наиболее интересных проектов. Также необходимо отметить гибкость и скорость реакции виртуальных организаций на внешние изменения. Как и сетевые струк­туры, они могут стать глобальными организациями, используя ресурсы, знания и опыт со всего мира.

Главные недостатки виртуальных организаций – ограниченность контроля над деятельностью работников и размытость ее границ. Также дополнительные требования предъявляются к менеджерам, ко­торым постоянно приходится вступать в контакты с новыми людьми, восприни­мать новые идеи, анализировать новые проблемы. Менеджеры виртуальных орга­низаций должны не только разбираться в современных технологиях, но и уметь решать задачи коммуникативного и мотивационного характера.

К многомерным организациям относятся организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно вы­полняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис. 4.10):

— обеспечивают свою производственную деятельность необходи­мыми ресурсами;

— производят продукт (услуги) для конкретного потребительского сегмента или территориального рынка;

— обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли,а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями, деятельность каждого из которых измеряет­ся получаемой прибылью. При этом прибыль является лишь необходимым условием развития бизнеса, а главная цель состоит в развитии организации в целом и каждого ее члена в отдельности. Данная модель создает свободный рынок внутри организации, который не исклю­чает возможностей экономии на масштабе деятельности. Отношения членов автономной группы с руководством организации и ее подразделениями напоминают отношения с клиентами.

Рис. 4.10. Структура многомерной организации

Характерные особенности многомерных организаций:

— подразделения сами разрабатывают свои бюджеты, руководство инвестирует в них средства;

— отсутствует двойное подчинение как в матричной модели;

— во взаимосвязях автономных групп отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

— каждая часть организации может быть полностью автономной и заниматься выполнением всех функций, связанных с производственно-рыночной деятельностью;

— основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль, что облегчает анализ и контроль за их деятельностью.

Эдхократические организации – это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы (рис. 4.11). Они применя­ется в условиях нестандартных и сложных работ.

Эдхократия, означающая одновременно и управленческий стиль, и организационный дизайн, основывается на компетентно­сти исполнителей. Контроль в управлении поддерживается по­средством установления целей. Выбор средств их достижения относится к компетенции исполнителей, при этом ка­ждый работник такой организации отвечает непосредственно за свои действия. Риск и вознаграждение распределяются между уча­стниками группы.

Рис. 4.11. Структура эдхократической организации

Особенности данных организаций:

— работа в высокотехнологических областях, требующая высокой квалификации, творчества и инновационного потенциала;

— преобладание неформальных горизонтальных связей;

— отсутствие жёсткой привязки человека к выполнению какой-либо одной функции;

— право принятия решений, основанное на экспертных знаниях;

— разделение риска и вознаграждения между участниками трудового процесса;

— отсутствие контроля за непосредственной работой специалиста (кроме финансового).

Идея эдхократической структуры управления возникла в 40-х гг. XX века и впервые была применена фирмой «Хью-летт-Паккард». Однако примеру этой фирмы начали следовать только в последнее время. Данную структуру сегодня используют прежде всего научные и технологические организации, продуктом деятельности которых являются информационные тех­нологии и интеллектуальная собственность, например НИИ био­логии и неорганической физики, Майкрософт и т.д. Также эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, рекламы, телевизионных проектов, шоу, театральных постановок), внедрении новых технологий, в антикризисном управлении.

Предпринимательские организации – это организации, которые характеризуются малым количеством уровней управления, гибкостью и сетевым принципом построения (рис. 4.12). Ключевыми факторами структуры таких ор­ганизаций являются люди и их квалификация, при этом индивидуальная компетентность важнее организационной компе­тентности. Предпринимательские организации ориентированы на рост, и мотивация их деятельности основывается на поиске возмож­ностей достижения результата, а не на необходимости использо­вания ресурсов. Главная обязанность руководства предпринима­тельской организации – поддержка работников, делающих бизнес, а не контроль, как в традиционных организациях.

Рис.4.12. Предпринимательская структура организации

Предпринимательские организации имеют следующие особенности:

— малое число иерархических уровней управления, значительная гибкость и сетевое построение;

— ориентация на потребителя;

— изменение функций руководства, которое поддерживает усилия предпринимательских ячеек, осуществляющих бизнес-деятельность;

— предпринимательские звенья (ячейки) сами выбирают вид деятельности, определяют цели, способы, средства деятельности; изучают потребности рынка и конкурентной среды, анализируют внешние факторы;

— ресурсы организации находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

— консультанты (бизнес-тренеры) оказывают помощь в организации бизнес-процессов;

— возрастает роль индивидуального профессионализма.

Итак, предпринимательские организации основываются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в большинстве традиционных организациях. За последние 20–30 лет крупные зарубежные компании в сфере бизнеса, такие, как IBM, Johnson and Johnson, Microsoft и др., прошли путь от традиционного предпринимательства к внутреннему предпринимательству и, наконец, к созданию предпринимательских организаций.

Организации предпринимательского типа, построенные на принципах рыночной ориентации, являются наиболее перспективными формами организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного воспроизводства.

Партисипативные организации – это организации, ориентированные на участие работников в процессе управления. Это позволяет всем членам организации непосредственно участвовать в принятии ре­шений, касающихся их работы, а также в процессе постановке целей, решении тактических и оперативных задач. Работники обладают правом выдвигать предложения, вырабатывать пути решения проблем, выбирать окончательное решение. При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формируется чувство собственника. В таких организациях работники могут участвовать в принятии решений,

Партисипативные структуры распространяются на некоторые подразделения или отдельные уровни управления организацией. При этом создаются специальные структурные органы, которые способны эффективно решать определенную задачу. Примером практического применения подоб­ных структурных подразделений могут быть так называемые хоз­расчетные или конфликтные комиссии в России, комитеты по на­бору кадров в рабочие группы в США, кружки качества в Японии.

Организация, ориентированная на рынок, представляет собой комбинацию вышерассмотренных новых типов структур, которая может быть описана следующим образом. По характеру взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) это – органический тип организации, быстро адаптирующийся к происходящим вне нее изменениям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией это – индивидуалистский тип.

Появление подобной схемы было обусловлено тем, что ра­нее созданные структуры не успевали за изменениями окружаю­щей среды. Современный рынок порождает совершенно новую среду функционирования организации в целом, что влечет за со­бой появление организационных структур, ориентированных на рынок. Например, современный рынок состоит не из массы одина­ковых потребителей, а из миллионов индивидуальностей. Эта осо­бенность заставляет организацию максимально дифференциро­ваться. Таким образом, от организации сегодня требуется наличия трех главных качеств: гибкости, адаптивности и инновационности.

Существуют различные варианты структурных схем органи­заций, ориентированных на рынок. Например, матричное построе­ние структуры подобных организаций (отличающееся от традици­онной матричной схемы), как раз и отражает замену жест­кой иерархии на определенное число автономных формирований.

Особое значение в рыночно ориентированных схемах прида­ется распределению прав и ответственности. На верхнем уровне управления сохраняется столько прав, сколько необходимо для обеспечения максимально эффективного выполнения работы. Главной задачей руководства при этом становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении включают формирование организацион­ной культуры, развитие информационных систем и измерение ре­зультатов выполнения работы. При этом происходит общее со­кращение аппаратного персонала, связанное с передачей админи­стративных функций рабочим группам.

Принципиальным отличием данного типа организации от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировалась только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организациивокруг рынка или рынков.

Процесс глобализации влияет на проектирование компаний, формирование структур управления, объединение или разделение функций в них. Таким образом, изменяются не только сами ком­пании, став организациями «без внутренних перегородок», компа­ниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения меж­ду компаниями, что способствует возникновению компаний «без границ», т.е. сетей компаний.

Источник: poisk-ru.ru

4.5. Новые типы организаций

ЭДХОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Эдхократические орга­низации — это организации, использующие высокую степень сво­боды в действиях работников, их компетентность и умение само­стоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достиже­ния сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организаций:

• работа в областях с высокой технологией, требующая высо­кой квалификации, творчества, инновационности и эффек­тивной совместной работы;

• органическая структура с преобладанием неформальных го­ризонтальных связей; часто структура организации вовсе от­сутствует;

• иерархическое построение постоянно изменяется, отноше­ния по вертикали и горизонтали носят преимущественно не­формальный характер;

• отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной ра­боте;

• принятие решений, власть, система вознаграждения основа­ны на экспертной власти;

• риск и вознаграждение делятся между участниками трудово­го процесса;

• контроль за непосредственной работой специалиста отсут­ствует, осуществляется только финансовый контроль.

Эдхократические организации эффективны при реализации твор­ческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при анти­кризисном управлении.

МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организа­ции — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях) (рис.37):

• обеспечивают свою производственную деятельность необхо­димыми ресурсами;

• производят для конкретного потребителя, рынка или террито­рии конкретный продукт или услугу;

• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслу­живают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в от­дельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организаций:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразде­лениями, руководство инвестирует в них средства (дает день­ги взаймы);

• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;

• отсутствует необходимость проведения каких либо реоргани­заций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами гото­вой продукции и т.д.;

• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и конт­роль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Партисипативные орга­низации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их тру­да, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

• участвовать в принятии решений;

• участвовать в процессе постановки целей;

• участвовать в решении проблем организации.

• вырабатывать альтернативы решений проблем;

• выбирать окончательное решение.

В традиционных организациях руководитель принимает решения, а работник их выполняет. В организациях с делегированием прав подчиненный самостоятельно принимает решения в рамках своих полномочий (по системе «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вкла­да) руководителя и вклада работников.

Примеры форм взаимодействия руководства и работников:

• советы по научно-технической политике (например, со­став: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков);

• технико-экономические советы (например, состав: руко­водители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

• советы по планированию сбыта (например, состав: руково­дители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбы­та, представители кружков качества);

• кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета);

• целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров;

• конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители круж­ков качества и работники).

Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных ко­миссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответствен­ность за принимаемые решения. Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителя­ми, при которых они создаются. Партисипативные структуры рас­пространяются на часть или отдельные уровни управления орга­низацией.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринима­тельские организации — это организации, более ориентирован­ные на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис.38). Особенности предпринима­тельских организаций:

• принципиально изменяются функции руководства, оно под­держивает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пира­миду;

• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек, координируют деятельность последних;

• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).

Функции штаб-квартиры корпорации:

• стратегическое развитие корпорации;

• исследования и передовые разработки;

• контроль распределения и использования финансов;

• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);

Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руко­водство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.

В отношениях исследований, финансов, качества персонала фили­ал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полно­стью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и прода­жи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации.

Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифи­цированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на про­фессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснаци­ональной корпорацией.

Источник: studfile.net

Новое в типах организаций

В конце 20 века люди начали активно развивать и строить информационное общество. Информационное общество вышло из индустриального, когда информация стала превращаться в ценнейших ресурс на мировом рынке.

Информационное общество оказало значительное влияние на деловую среду. Появились факторы, определяющие уровень обеспеченности информацией вне организации:

• каждый имеет свободный доступ в любое время к информации через автоматизированные системы;
• каждый член информационного общества умеет использовать доступную информацию для решения собственных проблем;
• все участники информационного общества имеют необходимую информационную и технологическую базу для создания информации.

Рисунок 1 – Границы индивида в разных типах общества

Прогресс информационных технологий позволили разрушить закрытость организаций, и сделал не эффективными структуры обеспечивающие замкнутость организации.

Это дало толчок к созданию более тесных отношений между производителем и потребителем. Производители стали быстрее реагировать на изменения спроса и улучшили качество продукции с целью максимального удовлетворения потребностей потребителей. Рост взаимосвязи и взаимозависимости между производителями и потребителями привел к тому, что рынок стал определять структуру и стратегию развития организации.

На сегодняшний день, победить в конкурентной борьбе могут только организации, которые максимально эффективно реагируют на изменения в структуре спроса. Изменение общества привело к появлению новых организаций:

«Новое в типах организаций»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

• эдхократических;
• многомерных;
• партисипативных;
• ориентированных на рынки;
• организаций предпринимательского типа.

Эдхократическая организация

Определение

Эдхократия – это управленческий стиль, основанный на неформальных взаимоотношениях работников и полной свободе действий.

Важным критериям для существования эдхократия является компетентность. При такой организации возрастает ответственность всех исполнителей, и вознаграждение получает тот, кто добивается успеха. Член эдхократической организации испытывает сильное внешнее давление, которое ослабляет групповая работа, создающая чувство общности. Риски и вознаграждение делятся в равной степени между членами организации.

Эдхократические организации свободны от формальных правил или сводят их к минимуму. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Поэтому, в организации трудно отличить рабочего от менеджера.

Считается, что эдхократическая организация зародилась в компании «Hewlett Packard» в 40-х годах. Даже в кризисных ситуациях компания никогда не сокращала штат сотрудников, поддерживая его все относительно небольшим – 1500 человек на одно отделение. Такая политика ведения дел помогла создать неформальные отношения и атмосферу групповой деятельности.

Основными элементами создания успешной эдхократической организации называют:

• хозяйственная деятельность ведется в сфере высоких и сложных технологий, инноваций и включает в себя групповые работы;
• все работники – профессионалы и специалисты с высокой квалификацией, способные выполнять сложные операции и эффективно коммуницировать друг с другом;
• организационная структура четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. У менеджеров нет четкой привязки к одному типу работу и одному иерархическому уровню;
• решения основаны на экспертности, а топ-менеджмент осуществляет только финансовый контроль;
• вознаграждение основывается на уровне знаний, вкладе в работу, профессионализме и носит групповой характер.

Часто такая организация деятельности встречается в организациях такого рода:

• медицинские учреждения;
• исследовательские центры;
• консалтинговые предприятия;
• киноиндустрия;
• электронное производство;
• инновационное производство;
• конструкторские бюро.

Структура эхократической организации – это не упорядоченные горизонтальные и вертикальные связи, а своего рода точка от которой структура расходится кругами (рис.2).

Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Рисунок 2 — Структура эдхократической организации

Источник: spravochnick.ru