Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

В статье рассматриваются такие категории в управлении персоналом, как «мотивация» и «стимулирование трудовой деятельности». Приведены понятия, основные концепции, обосновывается цель деятельности по мотивации и стимулированию, механизмы формирования мотивации, типы работников, роль руководителя в управлении мотивацией и стимулированием.

Ключевые слова

ЦЕЛИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, РУКОВОДИТЕЛЬ, РАБОТНИК, МОТИВАЦИЯ, СТИМУЛИРОВАНИЕ, ТРУДОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ

Текст научной работы

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация — это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, её ценностной ориентации и направляющей её деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определённых благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

Методы стимулирования персонала: основные подходы и требования к организации

Стимул — побудительная причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо. Стимулирование труда — это комплекс мер, являющихся средством удовлетворения конкретных потребностей работника, по большей части материальных.

Проще говоря, мотив — это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека, а стимул, в свою очередь, — вожделенный объект. В самом сухом остатке — мотивация — процесс внутренних побуждений, стимулирование — процесс побуждений извне.

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, каким образом руководство может прийти к оптимальной управляемости этими процессами в зависимости от выбранной цели.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории же описываю процесс мотивации.

Прежде чем вести разговор об управлении мотивацией и стимулированием персонала, нужно определить цели этих процессов. Здесь мы сталкиваемся с интересом сторон — работодателя и работника. Для работодателя целью управления мотивацией и стимулированием работников является экономическая эффективность организации, достижение определённых результатов, в основном финансовых. Для работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определённых социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое работники организации согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определённого уровня социальной эффективности. Добиться социальной эффективности можно тогда, когда организация находится в устойчивом экономическом положении и получает прибыль, позволяющую решать социальные задачи, удовлетворять интересы и ожидания работников [1].

Чем отличается стимулирование персонала от мотивации | Аудиоподкаст

Таким образом, управление мотивацией и стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Управлять мотивацией и стимулированием персонала в организации необходимо исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя. Исходя из целей организации (общественных, коммерческих), целей руководства организации (трудовых, личных, организационных), работников (личных, профессиональных, трудовых) необходимо выстраивать отношения, оптимальные для сторон, для чего применяются стимулы для сотрудников, а сотрудники, в свою очередь, имеют свои мотивы, обеспечивающие их труд, не противоречащий внутренним установкам.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два типа стимулов — долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя — для чего он пришёл в организацию, какой положительный продукт производит или может произвести, каковы его личные цели в сотрудничестве. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника — стимулирование выполнения производственных планов, определённых проектов.

Что касается мотивации, то долгосрочная мотивация у работника приводит его к тому или иному работодателю, способствует достижению определённых профессиональных и служебных целей. Краткосрочная мотивация определяет качество выполнения конкретной трудовой деятельности.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные «пласты» стимулирования и мотивации. Таким образом, не возникнет диссонанса между сотрудником и руководителем, поскольку каждая сторона будет знать, чего она хочет и что за это получит. Здесь имеется в виду такое понятие, как «необходимость друг в друге». То есть работодатель, платя низкую заработную плату работникам за неквалифицированный труд, может не объяснять рабочим, как сильно он в них нуждается, потому что очевидно, что это не так. Следовательно, правильно сформированная мотивация и стимулирование между работником и работодателем не приводит к противоречиям между сторонами по поводу труда [2].

Рассмотрим, что оказывает влияние на мотивацию и стимулирование персонала.

На мотивацию сотрудника оказывает влияние факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. К внутренним факторам можно отнести самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. Внешними факторами мотивации могут выступать доход, продвижение по служебной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы служат для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение отсутствующих объектов и обеспечение отсутствующих условий.

Под механизмом формирования мотивации понимается совокупность закономерных связей и отношений, обусловливающих процесс усвоения социальных ценностей, норм, правил поведения, выработку специфических для индивида ценностных ориентаций и установок в сфере труда. Формирование мотивации начинается в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды человека. На формирование мотивационных механизмов оказывают влияние заложенные природой особенности индивида, этнические либо национальные образы труда, образ, уровень и качество жизни семьи и ближайшего социального окружения, возможность и качество общекультурной и профессиональной подготовки к избранному роду деятельности.

При формировании мотивации необходимо иметь в виду, что каждого работника можно отнести к одному из трёх типов мотивации [3]:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

В своей деятельности руководство организации в качестве стимулирующих средств применяет монетарные побудительные системы, включающие оплату труда, участие персонала в прибылях и капитале, и немонетарные побудительные системы — групповую организацию труда, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени. Стимулирование сотрудников производится обычно руководством организации посредством определённых методов.

Согласно последним исследованиям, доход, материальное стимулирование остаётся ключевым фактором заинтересованности сотрудников. Среди нематериальных методов мотивации можно выделить уважение, гибкий график работы, возможность инициативы, сотрудничество в команде, доверие руководства. Следовательно, стимулирование персонала — это применяемые меры, обеспечивающие сотрудникам достойные условия труда и удовлетворение их личных интересов. Естественно, эти меры направлены на достижение целей организации.

Необходимо отметить, что методы стимулирования напрямую влияют на мотивацию сотрудников. Чем более подходящим является какой-либо метод стимулирования для конкретного сотрудника, тем больше он оказывает положительного влияния на мотивацию этого сотрудника. Именно поэтому руководству необходимо изучать свой персонал, чтобы обеспечивать благоприятные условия труда, что в перспективе принесёт ещё большее количество полезного производимого продукта.

Очень важная роль в мотивации и стимулировании персонала отводится руководству организации. Сущность функции мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. Но без надлежащего планирования, контроля и даже поведения руководителя невозможно сформировать соответствующую мотивацию у подчинённых, а также правильно стимулировать их. Имеет смысл рассмотреть типичные ошибки руководителя, влияющие на мотивацию и стимулирование подчинённого персонала. Нижеперечисленные ошибки не содержат в себе демотивационные и антистимулирующие меры, это принципиальные ошибки, приводящие к последствиям, влекущим за собой несоответствующее стимулирование и формирование неправильной мотивации у сотрудников:

1. Неспособность учесть все детали. Компетентный руководитель должен предусматривать всё до мелочей. Он не оставит без внимания неожиданно возникший вопрос под предлогом занятости. Руководитель, стремящийся к успеху, должен вникать во все детали, связанные с его работой.
2. Неготовность к взаимозаменяемости. Истинно талантливый руководитель всегда готов, если этого требуют обстоятельства, выполнить такую работу, какую он может спросить и с других.
3. Ожидание вознаграждения просто за знание вместо использования своих знаний для дела. Во всём мире людям платят не за знание, а за умение что-то сделать или убедить других сделать это.
4. Отсутствие воображения. Если у руководителя нет воображения, он будет беззащитен перед непредвиденными обстоятельствами и не способен формировать чёткие планы, от чего эффективность его управления резко упадёт.
5. Эгоизм. Руководитель, присваивающий себе всю славу от сделанной работы, должен знать, что его подчинённые могут и возмутиться. Толковый руководитель всегда поделится славой. Он обязательно проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие её. Большинство людей лучше работают, когда делают это не только ради денег.
6. Вероломство. Руководители, неверные своим обязательствам и сотрудникам, стоят ли они выше или ниже их по положению, не в состоянии долго удерживать лидерство. Неверность слову и делу — одна из самых распространённых причин неудач в любой сфере человеческой деятельности, а тем более в управлении персоналом, где большая роль отводится межличностным отношениям.
7. Авторитарность в управлении. Квалифицированный руководитель должен сам быть достаточно бесстрашен, но не напускать страх на подчинённых. Руководитель, пытающийся надавить на подчинённых своим авторитетом, от авторитетности может быстро перейти к насилию. У реального лидера нет нужды рекламировать своё превосходство. Он достигает этого другими способами — демонстрируя своё внимание, сочувствие, честность и справедливость, а также абсолютное знание дела.
8. Щеголяние. Компетентный руководитель для того, чтобы его уважали подчинённые, не нуждается в званиях. Кичащийся этим обычно не в силах предъявить что-либо ещё. Чопорность и хвастливость не имеют ничего общего с деловыми качествами человека.

Таким образом, для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться чётких правил:

• определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник;
• сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования;
• сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

Подбор и адаптация персонала: инновационные методы hr-менеджмента

1. Саркисян Л.В.
2. Демененко И.А.

В статье рассматриваются перспективы внедрения и развития инновационных методов подбора и адаптации персонала в системе HR-менеджмента. Проведен анализ основных принципов подбора и адаптации персонала в разрезе инновационного подхода к решению вопроса кадровых технологий.

Изучение и оптимизация дисциплины труда в организации

1. Демененко И.А.
2. Рогов Д.С.

В статье рассматриваются проблемы трудовой деятельности и трудовой дисциплины в организациях. Приводятся вопросы закрепления трудовой дисциплины персонала основными нормативно-правовыми регламентами.

Государственное регулирование спроса и предложения на труд

1. Демененко И.А.
2. Эймонт Д.А.

Статья посвящена вопросам государственного регулирования спроса и предложения на труд. Особое внимание обращается на центр занятости населения и какие услуги он предоставляет населению.

Стратегия клиентоориентированности в бизнес-среде

1. Демененко И.А.

В статье рассматриваются управленческие стратегии развития организации с позиции клиентоориентированного подхода как важнейшего фактора обеспечивающего высокий уровень конкурентоспособности организации в бизнес-среде.

Клиентоориентированность как превалент конкурентоспособности вуза

1. Демененко И.А.
2. Шавырина И.В.

В статье актуализируются вопросы клиентоориентированности высших учебных заведений как конкурентоспособной траектории развития учреждений высшего образования.

Список литературы

1. Сорочайкин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. 2015. № 1(1). С. 121-125.
2. Петренко Е.П., Хрипкова Т.П., Сентябова Т.А. Материальное стимулирование  ключевой фактор управления мотивацией // Клиническая лабораторная диагностика. 2016. № 9. С. 22-23.
3. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2014. № 3. С. 53-59.
4. Демененко И.А., Папанова О.А. Реинжиниринг менеджмента компании через призму социального консалтинга // Вестник Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова. 2016. №6. С. 235-237.

Цитировать

Демененко, И.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / И.А. Демененко, А.И. Фалько. — Текст : электронный // NovaInfo, 2016. — № 56 — С. 440-445 — URL: https://novainfo.ru/article/9302 (дата обращения: 03.09.2023).

Поделиться

Настоящий ресурс содержит материалы 16+

Источник: novainfo.ru

Стимулирование трудовой деятельности

Система стимулирования труда работников организации включает прежде всего материальное стимулирование. Оно представляет собой комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда и требуемых правил поведения. В состав средств материального стимулирования включаются все виды денежных выплат, применяемых в организации, и все формы материального неденежного вознаграждения. Используемые на практике виды материальных стимулов представлены на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Структура материального стимулирования труда

Особая роль принадлежит заработной плате, которая для многих является основным источником доходов, мощным рычагом управления результативностью труда. Расходы на оплату труда включают:

• 1) основную заработную плату — вознаграждение за работу в соответствии с установленными нормами труда;
• 2) дополнительную заработную плату — вознаграждение за труд сверх установленной нормы, за трудовые успехи, изобретательство, особые условия труда и др.;
• 3) другие поощрительные и компенсационные выплаты— вознаграждение по итогам работы за год, премии по специальным положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты.

Важной функцией оплаты труда является создание материальной удовлетворенности работника. Кроме того, размер заработной платы для людей является критерием, относительно которого они оценивают организацию.

Материальное стимулирование, основанное на денежном вознаграждении, широко применяется в управлении трудовым поведением. Оно весьма эффективно, если система оплаты труда и материального вознаграждения персонала позволяет установить четкую зависимость между результатами деятельности работника и успехом организации.

Кроме материальных денежных стимулов в современных организациях применяются такие, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, — так называемый социальный пакет. Основные составляющие этого пакета представлены в табл. 6.1.

Содержание пакета социальных услуг

Услуга или льгота

Страхование сотрудников от временной потери трудоспособности.

Организация и оплата профилактических медицинских мероприятий.

Прикрепление к лечебным учреждениям и дополнительное медицинское страхование.

Оплата медицинских расходов (на госпитализацию, лекарства и т. д.).

Дотации на лечение и укрепление здоровья в период отпуска, предоставление путевок в санаторно-курортные учреждения со скидками. Дотации на питание сотрудников или организация питания.

Организация занятий спортом, оплата спортзала. Установление гибкого режима работы

Услуга или льгота

Сокращение бытовых и иных расходов работников

Доставка товаров в офис по оптовым ценам. Дотации на приобретение одежды и обуви или предоставление фирменной формы.

Чай и кофе за счет организации.

Компенсация расходов на проезд до работы и обратно.

Предоставление сотового телефона.

Свободный доступ в Интернет без привязки к производственной необходимости. Предоставление беспроцентных ссуд на приобретение жилья, автомобиля и т. д.

Дотации на оплату аренды жилья и коммунальных услуг.

Предоставление служебного автомобиля

Предоставление сотрудникам путевок в детские лагеря.

Организация отдыха родителей с детьми по льготным ценам.

Предоставление воспитывающим детей в одиночку дополнительного оплачиваемого дня

Уменьшение расходов на образование

Обучение сотрудников за счет предприятия. Приобретение учебной литературы. Предоставление возможности использовать оборудование организации (компьютер, принтер и др.) в учебных целях

Соцпакет становится неотъемлемой частью имиджа компании, рассчитывающей на перспективу, желающей создать стабильный коллектив и быть привлекательной на рынке труда.

Формирование соцпакета предприятия должно базироваться на том, что услуги и льготы должны восприниматься сотрудниками как актуальные и нужные, а также должны способствовать решению проблем, которые негативно влияют на качество их работы.

Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией материального неденежного стимулирования персонала, является уравнительное распределение льгот (услуг) между работниками организации вне зависимости от индивидуальных заслуг.

Следует заметить, что, выстраивая систему мотивации только на применении методов материального стимулирования, компании ограничивают возможности своего влияния на персонал. Дело в том, что его активность и долгосрочная заинтересованность в эффективном труде являются следствием влияния факторов, возникающих в значительной мере в сфере нематериального стимулирования. Эти факторы, часто имеющие косвенный характер влияния на работника, тем не менее обеспечивают удовлетворенность трудом и лояльное отношение к компании у сотрудников. Отсутствие внимания или недостаточное внимание к нематериальному аспекту трудовой мотивации приводит к негативным проявлениям в поведении персонала. Поэтому средства материального стимулирования организации дополняют нематериальными стимулами.

Методы нематериального стимулирования составляют неотъемлемую часть эффективной системы мотивации и стимулирования персонала, так как любой мотив трудовой деятельности имеет моральную подоплеку. Нематериальное вознаграждение оказывает поддерживающее, подкрепляющее влияние материальных стимулов. В совокупности с денежным вознаграждением оно способствует росту результатов деятельности.

Следует заметить, что нематериальные стимулы эффективны, когда уровень заработка работника высок и удовлетворяет его запросы.

Направлениями нематериального стимулирования персонала являются: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем.

Моральное стимулирование труда — это регулирование поведения работников на основе предметов и явлений, отражающих их общественное признание и престиж. Суть регулирования базируется на передаче и распространении информации о результатах, достижениях и заслугах работников.

Методы морального стимулирования персонала приведены в табл. 6.2.

Методы морального стимулирования работников

Группа методов стимулирования

Метод стимулирования

Собрания трудового коллектива и совещания. Презентация успешных проектов. Организованный внутренний пиар. Целенаправленная идеологическая работа. Корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт). Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, одежда и проч.)

Мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.

Официальное признание заслуг

Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам. Награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, путевками.

Упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях.

Регулирование взаимоотношений в коллективе

Использование демократического стиля руководства.

Научно обоснованный подбор, обучение и аттестация кадров.

Комплектование подразделений с учетом психологической совместимости.

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у людей навыков эффективного взаимодействия и др.

Организационное (трудовое) стимулирование — это регулирование поведения работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает привлечение работников к участию в делах организации, предоставление им права голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста.

Получив удовлетворение от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность повторения этого и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности.

Методы организационного стимулирования персонала приведены в табл. 6.3.

Методы организационного стимулирования работников

Группа методов стимулировании

Метод стимулирования

Повышение качества трудовой жизни работников

Улучшение организации труда. Повышение содержательности труда. Интеллектуализация функций. Профессиональное развитие и обучение. Улучшение условий труда, оснащение рабочих мест.

Управление карьерой работников

Планирование, мотивация и контроль профессионального развития и роста работников.

Обретение необходимого уровня профессиональной подготовки.

Поощрение творчества и инициативы. Оценка результатов деятельности, профессиональных качеств работников

Вовлечение работников персонала в управление

Формирование самоуправляющихся автономных коллективов.

Поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем.

Группа методов стимулирования

Метод стимулирования

Предоставление возможностей обсуждения готовящихся решений.

Оперативная ротация рабочих мест и операций.

Делегирование полномочий и дел. Организация обратной связи.

Снижение регламентирования труда. Предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами). Долевое участие персонала во владении предприятием (участие в собственности). Рассмотрение и вознаграждение идей

Смотры профессионального мастерства. Мастер-классы специалистов. Блиц-турниры.

Соревнования рабочих групп, бригад, отделов, подразделений за достижение больших результатов

Еще одной проблемой современного работника является нехватка свободного времени. В связи с этим стало актуально использовать такой важный стимул, как свободное время. Стимулирование свободным временем — это регулирование поведения работника за счет изменения времени занятости. Суть стимулирования заключается в предоставлении работнику возможностей реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни, здоровья и отдыха (табл. 6.4).

Цель стимулирования свободным временем — поощрение работников за высокую производительность труда и достигнутые успехи посредством предоставления особых условий занятости.

Управление мотивацией и стимулированием труда можно рассматривать как процесс, включающий общие функции:

• • прогнозирование и планирование;
• • организация;

Методы стимулирования работников свободным временем

Группа методов стимулирования

Метод стимулирования

Предоставление дополнительного времени отдыха работников

Внеплановый оплачиваемый отпуск. Дополнительный оплачиваемый отпуск. Творческий отпуск.

Дополнительный отпуск без сохранения заработной платы

Установление гибких режимов работы

Разрешение на саморегулирование общей продолжительности рабочего времени при соблюдении общей нормы рабочего времени.

Применение разделения работы.

Вахтовая форма работы

Применение гибких форм занятости

Временная и сезонная занятость. Надомная работа.

Работа на домашнем телефоне. Самозанятость и др.

• • стимулирование;
• • координация и регулирование;
• • контроль, учет, анализ.

Существуют также специальные функции, а именно:

• • диагностика системы мотивации и стимулирования труда;
• • разработка стратегии, целей и принципов организации в области мотивации и стимулирования работников;
• • определение содержания системы стимулирования работников;
• • разработка системы материального вознаграждения;
• • разработка внутренних нормативных документов, регламентирующих мотивацию и стимулирование работников;
• • мониторинг эффективности системы мотивации и стимулирования сотрудников.

При управлении мотивацией и стимулированием труда следует руководствоваться принципами:

• • учет всех составляющих вклада работника при оценке и оплате труда;
• • предоставление работникам возможности участия в инновационной деятельности;
• • равный доступ каждой группы работников ко всем видам оплаты и стимулирования труда;
• • участие организации в жизнеобеспечении работников на всех этапах жизненного пути;
• • сохранение работника в организации;
• • включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи.

Основная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала — обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения персонала.

Система мотивации и стимулирования работников предприятия должна быть закреплена в локальных нормативных актах:

• — общего характера (коллективный договор, трудовой договор, правила внутреннего распорядка, положение о подразделении, дополнительный регламент, штатное расписание и др.);
• — регламентирующих материальное стимулирование (положение об оплате труда и материальном стимулировании, положение о социальных выплатах и льготах — социальном пакете и др.);
• — регламентирующих непосредственное стимулирование (этический кодекс организации, положения об аттестации работников и о конкурсном отборе руководителей и специалистов и др.).

Источник: ozlib.com

Формы и методы мотивации и стимулирования персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

Существует следующая классификация методов мотивации: организационно-административные, экономические и социально-психологические (моральное) [4, с. 63].

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия на прямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.

Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня.

Организационно-административныеметоды являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Организационно-административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для организационно-административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов организационно-административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность [1, с. 142].

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя, обязательны для всех сотрудников, их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В этом случае по заявленному иску на работника может быть в порядке регресса возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в пределах, предусмотренным гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной [2, с. 87].

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Организационно-административные методы управления являются сильным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [11, с. 173].

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии посредством влияния на условия его жизнедеятельности с помощью мотивов, движущих его деятельностью. Выделяют два способа стимулирования: материальное и нематериальное.

Нематериальное стимулирование включает:

— моральное стимулирование – оказывает желаемое воздействие на поведение работников за счет психологических установок, на основе слабостей, самолюбия и проч.;

— организационное стимулирование – комплекс форм и методов обеспечения и повышения заинтересованности работника в достижении им желаемого положения (должности, разряда) внутри предприятия [16, с. 241].

Материальное стимулирование представляет собой совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают:

— материальное денежное стимулирование – регулирует поведение работников на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций;

— материальное неденежное стимулирование – основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги (пособия по медицинскому страхованию, оплата очередных отпусков, оплата отпусков по болезни) [17, с. 172].

Стимулирование как тактика решения проблем, возникших на организации, ориентировано на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Стимулирование персонала будет эффективным, если оно соответствует потребностям, интересам и способностям работников, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации.

Можно выделить ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

1) Мотивирование даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности – все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

2) Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

3) Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

4) Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний [9, с. 23].

Таким образом, существует большой перечень форм и методов стимулирования персонала, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности.

К основным формам и методам стимулирования труда относят материальное и нематериальное стимулирование.

Каждая из этих форм имеет свои преимущества и недостатки, но эффективнее и рациональнее использовать эти формы и методы в совокупности, т.к. они взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Эффективное стимулирование труда невозможно осуществить, используя какой-либо один из методов стимулирования. Формы морального и материального стимулирования предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ЗАО «МЕБЕЛЬ, СТРОЙМАТЕРИАЛЫ»

Источник: cyberpedia.su