Персонал организации (от лат. personalis — «личный») — весь личный состав работающих в организации, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность служащие.
Персонал имеет количественные и качественные характеристики. Количественные характеристики отражают численность людей в организации, качественные — существенные квалификационные (образование, знания, опыт, навыки), психофизиологические (способности сотрудника, состояние здоровья, тип нервной системы) и личностные (цели, потребности, интересы, мотивы) свойства сотрудников. В современном менеджменте возрастает значимость качественных характеристик. Известный теоретик менеджмента П. Друкер замечает: «Количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет гораздо большее значение» [1] .
Понятие «кадры» трактуется как «основной, штатный состав организации, обладающий необходимыми способностями для выполнения ее задач». Очевидно, что понятие «кадры» семантически более узкое, чем понятие «персонал», хотя обычно термины используют как идентичные понятия.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин
Рассматривая понятия «персонал», или «кадры», исследователи пользуются несколькими категориями, отражающими отношение к человеку как объекту организационной жизни: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «человеческий капитал», «человеческий потенциал» и пр.
Очевидно, хронологически первым в XIX в. возникло понятие «рабочая сила». В данном понятии отражается представление о человеке как носителе способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в процессе труда.
Понятие «ресурс» имеет другой смысл, буквально означающий «запасы». Возникновение понятия относится к началу XX в. Человек в данном случае рассматривается как пассивный объект внешнего управления. Понятие «трудовые ресурсы» подразумевает население, обладающее физической и интеллектуальной способностью в соответствии с условиями воспроизводства рабочей силы.
Понятие «человеческие ресурсы» более емкое и современное. Оно включает в себя как ресурсную трудовую составляющую, т. е. персонал и его качества, соотнесенные с конкретным рабочим местом, так и социокультурные характеристики, личностно-психологические свойства людей, проявляющиеся в их отношении к организации, ее миссии и целям, субъектам и объектам управления. Часто понятие «человеческие ресурсы» трактуется в глобальном смысле, например «человеческие ресурсы государства», «человеческие ресурсы региона».
В частном смысле можно определить объект управления как «человеческие ресурсы организации». Конечно, по своим характеристикам они отличаются от любых других используемых организациями ресурсов (материальных, информационных, финансовых, организационных и др.). Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом и, в отличие от других ресурсов, их участие в производственном процессе носит не механический, а эмоционально осмысленный характер. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности организации и ее развития. Именно человеческие ресурсы приводят в движение все остальные ресурсы, в этом и заключается их ключевая роль в современной организации.
Основы менеджмента. Лекция 1. Управление, менеджмент, руководство
В подавляющем большинстве современных исследований, посвященных проблемам управления персоналом, признается, что замена понятия «управление персоналом» на «управление человеческими ресурсами», произошедшая в 70-е гг. XX в., фактически означает не только расширение функций кадровых служб, но и изменение их содержания.
Если управление персоналом означало вертикальное управление подчиненными, управление ресурсами — горизонтальное; если в случае с управлением персоналом кадровая функция реализовывалась в организации централизованно, то в случае с управлением ресурсами — децентрализовано; если при управлении персоналом в кадровой политике организации учитывались в основном интересы этой организации, то в более позднем случае — интересы как организации, так и ее сотрудников и т. п.
Со вступлением развитых стран в постиндустриальную стадию развития управление персоналом как часть системы управления организациями претерпело глубокие качественные изменения, связанные с повышением роли персонала в организации. Отражением резко возросшей роли персонала в современном производстве стала теория человеческого капитала, которая обосновывает особое место работника среди различных видов капитала, используемых на производстве.
Человеческий капитал — это знания, навыки и профессиональные способности работника. Понятие «человеческий капитал» появилось в 80 гг. XX в. как составляющая человеческих ресурсов. С позиции капитала человек рассматривается в качестве объекта наиболее эффективных вложений и субъекта, преобразующего их совокупность в знания, навыки с целью их последующей реализации. В основе теории человеческого капитала лежит экономический подход к человеческому поведению.
В кадровом менеджменте используется еще понятие «человеческий потенциал» — характеристика имеющихся, но, возможно, пока еще не использованных возможностей.
Ни одна из вышеперечисленных категорий, использующихся по отдельности, не раскрывает всех особенностей персонала, который является и ресурсом, и потенциалом, и капиталом организации. Люди, работающие на предприятии, могут выступать в качестве объекта управления в любой из приведенных трактовок.
Объектом кадрового менеджмента являются также отношения между людьми, работающими в организации. Отношения между персоналом организации в процессе осуществления управленческого труда есть особая форма устойчивой связи между субъектами и объектами управления, между субъектами и субъектами, объектами и объектами управления. В теории управления традиционно выделяют два типа организационных отношений: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные) отношения.
Формальные организационные отношения — это отношения между сотрудниками организации по поводу реализации организационных целей, регулируемые законами, нормативными актами, приказами и распоряжениями (отношения между сотрудниками по делу). Формальные отношения всегда рациональны и принципиально безличны.
В структуре формальных организационных отношений выделяют отношения субординации и координации. Отношения субординации — это отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и исполнительства и подчиненности — с другой. Отношения субординации складываются как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями различных уровней. Суть отношений субординации состоит в том, что руководитель на основе существующего правового статуса и нормативных актов определяет обязанности и задачи подчиненных, а последние должны четко выполнять предписания руководителей.
Организационные отношения могут быть линейными и функциональными. Суть линейных отношений в том, что у руководителя много подчиненных, а у подчиненных только один руководитель. Это отношения между руководителями и подчиненными по вертикали.
При линейной системе отношения управления носят ступенчатый характер и складываются по цепочке: «подчиненные — руководитель низового уровня — руководитель среднего уровня — руководитель высшего уровня». Организационные отношения линейного порядка эффективны в небольших коллективах, которые решают относительно простые задачи.
В более сложных системах они малоэффективны, так как руководителю высшего уровня приходится решать многие вопросы, выступая при этом универсалом. Это ведет к обезличиванию подчиненных, ограничивает возможность проявления инициативы, затрудняет участие работников в управлении, приводит к бюрократизму и волоките.
Данные негативные явления могут быть преодолены утверждением функциональных организационных отношений, которые строятся на основе специализации функций между работниками, занятыми в различных подразделениях. Отношения руководства и подчинения здесь строятся по определенным группам проблем, на решении которых специализируются функциональные руководители.
Суть этих отношений в том, что высшее руководство организации не должно вмешиваться в дела руководителей данного типа, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. В то же время функциональные руководители не могут обойти руководителей высшего уровня, если дело касается решения вопросов, затрагивающих организацию в целом.
Решение принимает высшее руководство на основании рекомендаций функциональных руководителей. Преимущество такого вида отношений состоит в более высоком уровне компетенции и профессионализма. Вместе с тем функциональный вид управленческих отношений сложен и требует высокой слаженности в работе. При ее отсутствии возможно проявление безответственности и хаоса. На практике имеют место отношения смешанного порядка, в которых сочетаются линейные и функциональные отношения.
Наряду с отношениями субординации в структуре организационных отношений существуют отношения координации, которые устанавливаются между работниками, занятыми в различных звеньях аппарата управления по горизонтали, между отделами, службами, департаментами. Суть отношений координации состоит в обмене информацией между сотрудниками о состоянии работы по выполнению общих задач.
Между персоналом в организации устанавливаются также неформальные отношения. Неформальные организационные отношения — это связи между людьми в процессе управленческого труда, которые возникают на основе психологической совместимости личных качеств, совпадения интересов, соответствия характеров, симпатии и антипатии (отношения между людьми по интересам).
Эти отношения ничем не регламентируются, строятся на доверии и добровольности. Они выходят за рамки официальных, возникают стихийно. Неформальные управленческие отношения, называемые иногда социально-психологическими [2] , имеют большое значение в создании нормального психологического климата в коллективе. По отношению к индивиду неформальные отношения выступают как механизм защиты его от ограничивающего воздействия формальных отношений, удовлетворения различных социальных потребностей. Неформальные отношения могут играть в организации и негативную роль, противодействуя общим целям, способствуя «низвержению» авторитетов и пр.
Многочисленные исследования последних лет формальных и неформальных отношений и соответствующих им структур привели исследователей к мысли о необходимости введения в контекст организационной реальности еще одной самостоятельной системы отношений и соответствующей ей структуры — внеформальной.
Внеформальные отношения возникают под влиянием процессов роста профессионализма и информатизации, происходящих в обществе и в самой организации. Во внеформальных отношениях практически нет формализации.
Они возникают как реакция на некоторую ограниченность формальных отношений, таких, как функциональная недостаточность самих формальных отношений, разделение феноменов функции и личности, увеличение степени свободы личности и др. Внеформальные отношения — это отношения самоорганизации, обеспечивающие функционирование и развитие организации, в рамках которой они складываются. Организационные команды должны быть объединены сетью личных взаимоотношений для обсуждения служебных вопросов не только по телефону и в служебных кабинетах, а личных беседах, в том числе во время обедов, уик-эндов и т. п. Внеформальные отношения и соответствующую им внеформальную структуру организации называют еще «деловой», «реальной структурой» или «неформальной служебной» структурой организации. Устоявшегося определения внеформальных управленческих отношений в литературе пока нет. Эти отношения можно определить как отношения между профессионалами, возникающие в процессе осуществления деятельности (отношения между людьми по делу).
Прямой задачей субъектов кадровой работы в организации (руководители всех уровней, службы персонала, линейные менеджеры) является оптимизация отношений.
Формальные организационные отношения можно совершенствовать через оптимизацию организационной структуры и расстановку персонала в ее рамках по принципу соответствия занимаемой должности.
Управление неформальными отношениями требует соблюдения золотой середины. С одной стороны, их не следует оставлять на самотек, с другой — нельзя авторитарно запрещать. Последнее приведет к обратному результату. Оптимизация этих отношений требует от руководителя знаний и навыков в области психологии человече ских отношений. Если их нет, в неформальные отношения лучше не вмешиваться [3] .
Лучший способ управления внеформальными отношениями — их поддержка и превращение в формальные. Все это вполне по силам грамотным руководителям, кадровым службам и линейным менеджерам.
Кадровый процесс — это совокупность последовательных действий для достижения определенного результата работы с персоналом организации.
- [1] Друкер П. Управление, нацеленное на результаты : пер. с англ. М.: Экономика, 1994. С. 58. 2 См.: Управление персоналом :учебник / под. ред. А. И. Турчинова. М. : РАГС, 2002. С. 44.
- [2] См.: Пригожин А. И. Организации: системы и люди. М. : Политическая литература, 1983. С. 68.
- [3] Коргова М. А. Менеджмент организации : учеб, пособие для академического бакалавриата / М. А. Коргова. Изд. 2-е, исправ. и доп. М. : Издательство «», 2019. С. 14. 2 Файоль А. Общее и промышленное управление : пер. с англ., М., 1992. С. 21.
Источник: studme.org
18. Функции кадровых служб предприятий, работающих в
19. Организационная структура кадровой службы предприятия,
близкая к идеальному варианту, состоит из следующих структурных
1. сектор найма рабочей силы;
2. сектор подготовки и продвижения персонала;
3. сектор стимулирования и оплаты труда;
4. сектор изучения кадров, оценки кадров;
5. сектор трудовых отношений;
6. сектор стратегического управления персоналом;
7. сектор профориентации и адаптации;
8. сектор охраны труда и техники безопасности;
9. сектор маркетинговых исследований;
10. сектор (отдел) безопасности.
20. Роль специалиста по бизнес-информатике в организационной
структуре предприятия заключается в следующем:
1. проектировать корпоративную u1080 информационную систему в части
2. вести базы данных в рамках кадрового планирования,
делопроизводства кадровой работы;
3. разрабатывать информационные проекты, сопровождающие
планирование кадров, развитие карьеры работников предприятия (фирмы),
оценку, аттестацию персонала; обучение персонала;
4. сопровождать процессы регулирования и начисления заработной
платы информационными компьютерными программами;
5. консультировать руководство фирмы и линейных менеджеров,
специалистов кадровой службы по выбору и приобретению существующих
информационных компьютерных программ, поддерживающих различные
процессы кадрового менеджмента;
6. анализировать состояние (с технической позиции и удобства
пользователей) различных баз данных, являющихся составной частью
корпоративной информационной системы в части кадрового менеджмента;
7. осуществлять организационно-управленческую деятельность и
взаимодействовать с руководителями предприятия и линейными
менеджерами, включая руководителя службы по управлению персоналом;
8. вносить текущую информацию в различные базы данных по
вопросам кадрового менеджмента.
21. Ориентация на управление человеческими ресурсами
предприятия означает, что:
1. существует тесная связь между планированием производства и
планированием персонала: кадровики владеют информацией о стратегии
развитии предприятия; руководители переходят от вертикального управления
кадрами к горизонтальному;
3. линейные руководители (менеджеры) максимально вовлечены в
выполнение кадровых функций, а сотрудники службы управления
персоналом, выступающие как внутренние консультанты, оказывают им
4. профессия работника службы персоналом, должность начальника
этой службы становится одной из важнейших в организации, и для этой
должности требуются работники, имеющие специальную подготовку;
5. ключевой характеристикой бизнеса становится способность к
изменениям, в котором основным средством изменения и препятствия к
изменениям являются люди. Важнейшая задача кадровой службы —
6. отдел персонала умеет использовать в трудовых отношениях
механизмы социального партнерства;
7. на предприятии разрабатываются и применяются системы трудовой
мотивации как важнейшего фактора рационального использования и
развития человеческих ресурсов;
8. руководитель кадровой службы обязательно входит в совет
9. служба кадров принимает участие в маркетинговых исследованиях.
Источник: studfile.net
Объектом управления в сфере кадрового менеджмента является
В соответствии с принципами системного подхода любая экономическая единица рассматривается как система различных элементов, находящихся под воздействием совокупного фактора, который объединяет все эти элементы в единую систему. Таким фактором является производственный процесс. Под таким процессом понимается основная хозяйственная деятельность организации. Управление призвано обеспечивать целенаправленное, в соответствии с заданиями на выполнение объемов работ при требуемой экономичности и ожидаемых социальных результатах, совокупное функционирование отдельных элементов, входящих в состав анализируемой экономической единицы.
Управление людьми на производстве также следует рассматривать как систему. Система «персонал предприятия» представляет собой коллектив людей, образующих структуру, определенную и соответствующую:
а) применяемой технике и технологии (их уровню, сложности, особенностям);
б) условиям обеспечения процессов производства рабочей силой, что требует знания процессов движения рабочей силы и возможности использования этих процессов для обеспечения стабилизации трудовых коллективов;
в) установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).
Д. М. Иванцевич и А. А. Лобанов полагают, что «субъектом управления кадрами можно назвать линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами. Сюда же относится функциональный аппарат — кадровая служба — осуществляющий ряд учетных и организационных функций применительно к кадрам (прием, увольнение, учет), а также примыкают экономические и социологические службы, некоторые другие подразделения. В состав субъекта управления входят также различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации (например, общество рационализаторов и изобретателей, научно-технические общества), выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, по его воспитанию, по развитию творческой активности его членов и, наконец, сюда должны быть включены неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе». При этом следует отметить, что в большинстве организаций управлением персоналом занимаются специалисты (менеджеры по управлению персоналом) и линейные руководители (линейные менеджеры или менеджеры-практики).
Ядром системы управления персоналом является коллективный субъект — служба управления персоналом. В качестве субъекта управления кадрами может выступать лишь коллектив людей. Применительно к функциональным кадровым службам это понятно, ибо здесь в осуществлении работы с кадрами принимают участие все работники от руководителя подразделения до машинистки и даже уборщицы, обеспечивающей нормальные условия труда указанному персоналу, а применительно к линейному персоналу это правило также действует, так как этот аппарат также представляет собой определенный коллектив: причем специализация управленческих функций как в функциональном, так и в линейном аппарате (например, наличие различных прав у директора, начальника цеха, мастера) заставляет утвердиться во мнении, что эффективное управление может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования целого коллектива работников. То же можно сказать применительно к высшему управленческому звену.
Менеджеры-практики включены в деятельность по управлению персоналом постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Человеческие ресурсы являются весьма специфическим видом ресурсов, и если они используются неправильно, то эффективность их применения падает быстрее, чем в случае с другими видами ресурсов.
И наоборот, вложения в ресурсы этого рода на любом предприятии (кроме наиболее капиталоемких) дает больший эффект, чем в такие ресурсы, как деньги, материалы и оборудование. Поэтому менеджеры-практики обязаны уделять много времени управлению людьми.
Они персонально отвечают за состояние оборудования и выпуск продукции, а также следят за обучением, качеством и своевременным выполнением работ и профессиональным соответствием служащих. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.М. Управление персоналом. М., 2004. С. 25.
Применительно к ситуации приема на работу, как отмечает Е.Б. Моргунов, субъектами являются представители рекрутерских фирм, исполняющие функции оптовиков, менеджеры по работе с персоналом и так называемые «head-hunters», совершающие операции на этом рынке, так сказать, в розницу, руководители организаций, выступающие в роли покупателей, и сами специалисты, предлагающие свой труд в качестве товара.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. М., 2005. С. 83.
Относительно объекта управления кадрами ряд исследователей полагает, что таковым является персонал предприятий, организаций и учреждений. «В качестве объекта следует рассматривать трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив удовлетворяет требованию сохранения единства цели и поддержания основного свойства системы. Только коллектив, а не отдельный работник нацелен на выпуск законченной продукции.
Только он подчинен действию всего комплекса законодательных положений, определяющих деятельность системы. Таким объектом, употребляя термины системного подхода, рабочим центром может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Малая группа в качестве объекта управления может вступать в коллектив предприятия, хотя на этом уровне круг управленческих функций будет другим, чем на уровне цеха, смены. Применительно к отдельному работнику управленческие отношения с вышестоящим руководителем возникают по ряду функций, но, как правило, только по ограниченному их кругу одновременно и никогда по всему комплексу, поэтому отношения «руководитель — подчиненный» без связи с отношениями с другими членами коллектива не могут дать полной картины управленческих связей».
Наиболее наглядно необходимость сочетания целей работодателя и работника проявляется в таких направлениям работы с персоналом, как управление кадровым резервом и карьерой работников. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными. Среди объективных условий: высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации; длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки; показатель уровня позиции — отношение числа лиц, на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры; показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.
Кадровый резерв — это потенциально активная и подготовленная часть управленческого персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть производственного и управленческого персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. В планах кадрового резерва выделяют резерв на выдвижение и резерв руководителей.
Резерв на выдвижение — это группа работников организации, каждый из которых зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего, служебно — профессионального продвижения.
Резерв руководителей — это выделенная в результате формального отбора группа сотрудников организации, обладающих человеческим капиталом, необходимым для занятия в перспективе вакантных руководящих должностей.
Резерв создается на все без исключения должности руководителей в действующей структуре управления организацией с учетом ее стратегического развития.
По виду деятельности можно выделить резерв развития и резерв функционирования.
Резерв развития — это группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлении (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).
Резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.
По времени назначения выделяют две группы кандидатов:
группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1—3 года. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М., 2006. С. 105.
Формирование кадрового резерва проводится по результатам работы аттестационных комиссий; оценок знаний кандидатов, полученных ими в ходе обучения в системе повышения квалификации; заключений по итогам стажировок, тестирований и т. п., с учетом физического состояния кандидатов, их способности переносить дополнительные нагрузки. Планирование кадрового резерва ставит целью прогнозирование профессионального продвижения, его последовательности и сопутствующих мероприятий.
Для этого должна быть проработана вся цепочка продвижений, перемещений и увольнений конкретных работников в организационной структуре управления. Федосеев В.Н. Управление персоналом. Ростов-н-Д., 2006. С. 193.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв кадров служат: требуемый уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; возраст и состояние здоровья.
План работы с сотрудниками организации, включенными в резерв кадров, предусматривает конкретные мероприятия по формированию необходимых профессиональных, экономических и управленческих знаний, углубленному усвоению характера работы, выработке у кандидата умений и навыков руководителя на уровне современных требований. Такой план может включать в себя: учебу в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировку в должности, по которой зачислен в резерв; временное замещение отсутствующего руководителя на период отпуска, командировки, учебы, болезни и т. п.; выезды в родственные организации для изучения положительного опыта производственно-коммерческой и управленческой деятельности; участие в проверках финансово-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров, презентаций, совещаний, переговоров и т. п. Федосеев В.Н. Управление персоналом. Ростов-н-Д., 2006. С. 194.
Участники кадрового резерва подлежат учету в кадровой службе организации и в их личные дела подшиваются аттестационные листы, копии дипломов, свидетельств, удостоверений о повышении квалификации, отчеты о результатах стажировок, характеристики. Постоянно действующая комиссия в конце каждого календарного года оценивает деятельность зачисленных в резерв работников за минувший год. Исключение из резерва кадров может быть проведено по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию, увольнению сотрудника по собственному желанию и т. д. Там же.
Формирование кадрового резерва должно сочетаться с карьерной позицией работников. Понятие «карьера» в узком понимании представляет собой иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Федосеев В.Н. Управление персоналом. Ростов-н-Д., 2006. С. 351.
Вместе с тем карьера — более широкое понятие, чем просто продвижение по служебной лестнице в процессе работы на одном предприятии. Пятенко С. В. Девять основ менеджмента. СПб., 2004. С. 339.
Карьера — это последовательность этапов развития человека в профессиональных сферах жизни, являющихся результатом его осознанной позиции и поведения, характеризующаяся постоянной динамикой и направленная на достижение целей профессиональной деятельности (профессионального развития). Одновременно с вышесказанным, карьера — это еще и индивидуальное представление работника о своем будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом.
Федосеев В.Н. Управление персоналом организации. М., 2003. С. 112.
Современная карьера включает в себя серию различных работ, выполняемых в результате перемещения между различными организациями. Карьера требует активного управления, иначе велики шансы, что в деле карьеростроительства успех будет невелик.
Категория «карьера» может быть охарактеризована как индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом последовательность целей личностного развития, структурированных в духовном, профессиональном, статусном или экономическом плане, и процесс достижения этих целей как результата трудовой деятельности.
Пространственная модель карьеры — это так называемый карьерный путь (карьерная линия, кривая и т.д.), т.е. выраженная в реальных достижениях (или предлагаемых к достижению) последовательность занимания человеком тех или иных конкретных позиций в социальном пространстве. Эти конкретные позиции (ступени) чаще всего и представляют собой наиболее распространенные карьерные цели.
Для этого в каждой системе координат (профессиональной, должностной, статусной, монетарной (экономической, финансовой, духовной и т.д.) следует выделять необходимые положения, которые можно называть структурно-статусными. Чаще и лучше всего обычно эти ступени определяются названиями должностей. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. СПб., 2004.
С. 14.
Результатом деловой карьеры является достижение, во-первых, высокого статуса или должности, во-вторых, успеха в профессиональной деятельности.
Карьера определяется временной последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей. Подразумевается, что эта последовательность в той или иной мере отражает профессиональный квалификационный рост работника, расширение и углубление его способностей. В этом смысле карьера представляет последовательность достижения определенных результатов должностного роста, профессиональной специализации, накопления и совершенствования деловых качеств, интеллектуального развития работника. Понятно, что для успешного карьерного продвижения работнику необходимо формировать и постоянно совершенствовать профессиональные и деловые качества. Составляющие карьерного роста работника: статус, искусство, культура, знания, навыки, качества.
Профессиональная карьера отражается продвижением работника по иерархии должностей организации и четко ориентируется на организационную структуру. При этом продвижение работника может осуществляться не только по вертикали, но и по горизонтали, что отражает необходимость освоения им более широкого спектра функциональных направлений перед выдвижением на должность руководителя более высокого уровня. Формируются так называемые: «восходящие», «горизонтальные» и даже «нисходящие» типы профессиональных карьер, характеризующиеся специфическими особенностями организации и адаптации в ней работника.
Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций — от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.
Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.
Цикл управления карьерой как периодически повторяющаяся последовательность воздействий руководителя и службы управления персоналом на карьеру работника отражает структуру и последовательность задач управления конкретным работником, успешное решение которых обеспечивается не столько руководителем или службой управления персоналом, сколько самим работником. Это определяет теснейшую взаимосвязь и необходимость конструктивного взаимодействия цикла управления карьерой с карьерным циклом работника. Разработка, представление и оптимизация комплексной модели такого взаимодействия во многом обеспечивает эффективность проведения карьерной работы в организации в целом.
Каждый из субъектов управления, естественно, имеет свое понимание карьеры, т.е. карьера как общественный феномен может рассматриваться:
индивидом — как формирование жизненных целей и процесс и степень их достижения;
организацией — как формирование человеческого капитала организации оптимальным образом и степень реализации потенциала отдельного работника в интересах организации;
обществом (государством) — как формирование устойчивого соотношения между удовлетворением встречных запросов индивидов, наемных работников, организаций и общества при условии общественного прогресса, а также степень достижения вследствие этого социального согласия в обществе. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. СПб., 2004. С. 43.
В самом общем виде работа по планированию и реализации карьеры работников со стороны организации включает:
ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; ротацию.
Источник: studbooks.net