Трудовые конфликты и их разрешение

Трудовые конфликты и методы их разрешения (стр. 2 из 2) 2. Открытое недовольство - устные или письменные заявления . Это может быть: выступления на...

2. Открытое недовольство — устные или письменные заявления. Это может быть: выступления на собраниях работников, обращение к вышестоящему руководству, обращение в прессу на радио и телевидение, обращение за поддержкой к народным депутатам, партиям, предъявление требований непосредственно или через посредников (например, профсоюзы), обращение в комиссии по трудовым спорам.

3. Конфликтные действия: организация пикетов, локаутов, забастовки.

Понять трудовой конфликт как социально-психологический процесс помогает концепция социальной напряженности. Трудовой конфликт является этапом развития социальной напряженности и развития противоречий в системе социально-трудовых отношений.

Различают следующие формы разрешения трудового конфликта.

1. Реорганизация — изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, а не борьба и уговоры в отношении конфликтующих сторон.

2. Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае.

3.ТРУДОВЫЕ КОНФЛИКТЫ. Экономические интересы. М.В.Попов

3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров.

4. Отвлечение — перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений; ориентация внимания на что-либо общее, что способствует сплочению.

5. Дистанцирование — исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения, кадровые замены.

6. Игнорирование — умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению.

7. Подавление — это ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон.

8. Комформное предпочтение — решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны.

Разрешимость и разрешение трудового конфликта во многом определяются особенностями поведения индивидов и групп в определенных условиях. Обратим внимание на некоторые негативные поведенческие явления в конфликте:

драматизация конфликта — преувеличение конфликтующими сторонами значимости своих притязаний, последствий их нереализации;

установка на конфликт как самоцель — превращение конфликта в игру, возведение своей позиции в принцип, отношение к компромиссу, как к потере достоинства;

эксплуатация конфликта, т.е. заинтересованность в нем как условии достижения каких-то целей; свойственная многим субъектам «угроза вражды» как способ самоутверждения, занятия какой-то позиции;

персонализация конфликта — придание объективной проблеме личностного характера и значения.

Изложенная теория трудового конфликта является общей. Она может конкретно разрабатываться в трех направлениях: конфликты между работниками и трудовыми группами; конфликты между персоналом и администрацией; конфликты между организацией в целом и внешней социально-экономической средой.

«Конфликты и способы их разрешения»

Деловые переговоры как способ предупреждения и разрешение конфликта. Следует отметить, переговоры это не просто совокупность методов урегулирования конфликта вообще и трудового конфликта в частности. Переговоры следует рассматривать как комплексное явление: переговоры это процесс общения по совместному решению проблемы и удовлетворению потребностей субъектов, взаимных интересов сторон.В процессе переговоров осуществляется познание и согласование интересов субъектов, формируется эмоциональный настрой, определяются и разрабатываются сами способы реализации этих интересов.

Важность понимания использования переговоров, как средства предотвращения и разрешения противоречий и конфликтов состоит в том, что такой подход способствует сохранению состояния мирного взаимодействия между противоборствующими сторонами. Это говорит о необходимости поиска путей решения проблемы до того, когда предпринятые силовые действия одной из сторон (или всеми сторонами, втянутыми в состояние противоборства) для достижения своих целей, сделают невозможным мирное сотрудничество. Ориентация на переговоры, как способ предотвращения конфликта является фактором сдерживания от конфликтных действий.

Организационные институты разрешения трудовых конфликтов.

Соглашения и контракты, коллективный договор,комиссия по трудовым спорам или суд,ведомственных и межведомственных конвенций.

1. Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются соглашения и контракты, коллективный договор, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта.

В качестве другого эффективного способа предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно назвать процедуру заключения коллективного трудового договора. Цель и процедура принятия коллективного договора на общих собраниях работников позволяют учесть интересы работников и работодателей и тем самым заранее вскрыть причины трудовых конфликтов, определить меры по их разрешению.

Коллективный договор- правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.Коллективный договор — это важнейший элемент организации трудовых отношений, правовая форма согласования интересов работодателя и работников. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: формы, системы и размеры оплаты труда, рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков, улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи и пр.

2. Другими институтами разрешения трудовых конфликтов между работниками и работодателями может выступать комиссия по трудовым спорам или суд. Работник имеет право без согласования с выборным профсоюзным органом обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам.

Суд. Решение суда является обязательным для конфликтующих сторон. Обращение в суд становится порой единственным способом решения трудового конфликта в ситуациях, когда другие способа разрешения конфликтной ситуации не дали должного эффекта. Суд, руководствуясь нормами трудового законодательства, рассматривает поступающие иски и выносит свое решение. Именно по этому для субъектов трудовых отношений столь важно правильно заключать соглашения и контракты, коллективные договоры и другие правовые документы, оговаривающие права и обязанности договаривающихся сторон и служащие объективными критериями в разрешении трудовых конфликтов.

4. Все большее распространение получает принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами. Контроль за исполнением принятых соглашений, с одной стороны, осуществляется трехсторонней комиссией, а с другой, осуществляется сторонами самостоятельно в соответствии с их функциями. В тех случаях, когда трудовые коллективы берут на себя обязательство не прибегать к забастовкам в период действия договоров, то коллективные договоры становятся правовым механизмом регулирования трудовых конфликтов.

Еще одним способом разрешения трудового конфликта выступает посредничество.

5. Посредничество.

Источник: smekni.com

Как разрешить конфликт в коллективе между сотрудниками

Ничто не убивает продуктивность так, как ссоры и конфликты с коллегами. Мы поговорили с нашим hr-специалистом Анной Тороповой и выяснили, почему возникают споры и как решать конфликты на работе с пользой для компании.

Что вы узнаете

  • Конфликты на работе: статистика
  • Причины конфликтов на работе и способы их разрешения
  • Как руководителю решать конфликты между сотрудниками
  • Универсальные советы по разрешению конфликтов на работе

Конфликты на работе: статистика

Служба исследований компании HeadHunter провела опрос на тему конфликтов. Выяснилось, что только 8% сотрудников никогда не сталкивались с конфликтами, 16% втянуты в них каждый день. Примерно половина опрошенных встречается с конфликтами на работе не реже раза в месяц.

Конфликты всегда приводят к падению эффективности, поэтому их нельзя оставлять без внимания и надеяться, что все пройдет само. Негативные эмоции испытывают даже те сотрудники, которые напрямую в конфликте не участвуют — об этом сказали 38% респондентов. Ссоры коллег портят настроение, отвлекают от работы, способствуют возникновению напряженности.

На что жалуются

Опрос той же службы показал, что 57% сотрудников жалуется на жесткое отношение и психологическое давление со стороны начальства, 24% — со стороны коллег. При этом самый высокий уровень давления со стороны начальства (70%) наблюдается в сфере управления персоналом, затем в медицине и массмедиа. Напряженность между коллегами выше всего в бухгалтерии (32%), сфере туризма и рекламе.

Причины конфликтов на работе и способы их разрешения

1. Хаос в организации работы и коммуникации

Большая часть конфликтов на рабочем месте между сотрудниками возникает из-за того, что в компании плохо налажены рабочие процессы. Нет четкого закрепления обязанностей и сроков задач, правила работают избирательно. Возникают ситуации:

  • «Я один раз опоздал, и мне сделали выговор, а Вася постоянно опаздывает, и ему ничего».
  • «Я старался и сделал большую задачу за три дня, а мне сказали, что надо было сдать на прошлой неделе!»
  • «Мне срочно нужно было получить согласование от Андрея Петровича, а я не мог два дня до него дозвониться».

Как решить конфликт

Решение — грамотно выстроить бизнес-процессы и коммуникацию. У сотрудников должно быть ясное понимание причин и следствий: что будет, если сделать так, и что будет, если не сделать. Когда правила размыты, не зафиксированы, начинаются домыслы и обиды.

Чем поможет СБИС

Настройка бизнес-процессов в СБИС

Наладит бизнес-процессы. СБИС поможет организовать работу над задачами: от постановки до согласования у директора. Разбейте проект на этапы, назначьте ответственных — система сама проведет документ по нужному маршруту.

За пару кликов можно пригласить к обсуждению коллег или связать задачи между собой. Если исполнитель задерживает работу, система будет подсвечивать красным срок ее выполнения. Четкость в организации поможет избежать многих конфликтов.

Установит правила. СБИС поможет мотивировать сотрудников приходить вовремя: связав СБИС с турникетами на проходной, вы будете получать уведомление, если сотрудник опоздает хотя бы на минуту. Каждому, вне зависимости от должности, придется объяснить свое опоздание.

Объяснительная для опоздавших в СБИС

Объяснительная для опоздавших в СБИС

Поможем настроить бизнес-процессы для любых задач

2. Столкновение взглядов и идей

На втором месте среди причин разногласий — расхождения во взглядах. Конфликт может развиваться по трем сценариям:

  • межличностный конфликт, когда не ладят между собой отдельные сотрудники;
  • внутриличностный конфликт, когда в противоречие вступают ценности человека и задачи компании;
  • межгрупповой конфликт, когда между собой сталкиваются лидеры мнений и их сторонники.

Поговорим о том, как разрешить конфликт в коллективе между сотрудниками в каждом из этих случаев.

Межличностный конфликт — конфликт интересов отдельных сотрудников

Такие конфликты возникают при столкновении интересов двух и более людей. Обычно это касается зарплаты, отношения начальства и условий труда. Например:

  • «С Катей руководитель каждую неделю по часу совещается, а на меня не может найти 15 минут, когда я прошу».
  • «Я работала столько же, сколько и Витя, но ему дали премию, а мне нет!»
  • «Почему новичку сразу выдали удобное кресло, а я 2 года сижу в старом жестком?»

Как решить конфликт

Решение проблемы — обратная связь. Люди должны видеть, что компании важен их комфорт. Не давайте работникам чувствовать себя ненужными. Регулярно узнавайте, всё ли их устраивает: может, кто-то хочет пересесть к окну или нуждается во втором мониторе. Быть в курсе дел помогут еженедельные совещания.

Особенно важно проводить их с удаленными сотрудниками, с которыми нельзя обсудить проблемы за чашкой кофе.

Чем поможет СБИС

В СБИС удобно проводить регулярные встречи. У каждого сотрудника есть личный календарь, где он отмечает, что делал в течение дня. Там же можно назначить видеосовещание. Добавьте участников, укажите тему и вопросы для обсуждения, чтобы сотрудники могли подготовиться и не терялись от неожиданного звонка начальника. Оставаясь на связи, люди чувствуют себя частью коллектива: это укрепляет отношения и снижает вероятность конфликтов.

Карточка совещания в СБИС

Карточка совещания в СБИС

В межличностном конфликте могут конфликтовать личности или роли:

  • Личности: «Иван мне неприятен, я не хочу с ним иметь дел ни на работе, ни в жизни».
  • Роли: «Иван нормальный парень, но я боюсь, что он уведет всех моих клиентов».

В зависимости от этого выбирается стратегия поведения для решения конфликта. Если конфликтуют личности, нужно попытаться найти ценности, которые у сотрудников совпадают. Часто в этом помогает корпоративный тимбилдинг: игры на свежем воздухе, творческие вечера, походы. Когда коллеги вместе попадают в неформальную среду, они могут иначе посмотреть друг на друга.

В межролевых конфликтах важно показать сотрудникам, что они — команда, у них одна цель и нет смысла конфликтовать. Если они борются за клиентов, премию или условия труда, обратите внимание на то, как распределена нагрузка, нет ли перекосов в расписании, есть ли у сотрудников все необходимое для работы. Объяснить недовольному работнику, почему Иван в этом месяце получил премию, а он нет, помогут показатели KPI — о них расскажем ниже.

Мотивация, геймификация и расчет KPI в одной программе

Внутриличностный конфликт — конфликт ценностей сотрудника и компании

Такие конфликты опасны тем, что их сложно заметить. Человек работает, ни с кем не ругается, а однажды приходит и пишет заявление об увольнении без объяснения причин. Если сотрудник отвечает за большой участок работы, придется приложить усилия, чтобы его удержать. Нужно выяснить мотивы.

Причина внутриличностного конфликта кроется в том, что у компании и у сотрудника разные ценности:

  • Компания поддерживает, когда сотрудник задерживается в офисе и работает в выходные, а сотрудник хочет проводить время с детьми.
  • Сотрудник давно готов занять руководящий пост, а его уже 2 года не повышают.
  • Сотрудник постоянно перегружен работой или выполняет обязанности, которые ему не нравятся.

Как решить конфликт

Рекомендуем начать следить за настроением сотрудников. Периодически рассылайте опросы, спрашивая, как люди себя чувствуют. Напрямую о своих претензиях скажут немногие, часто работники даже сами не осознают причины недовольства. Но с помощью наводящих вопросов вы сможете понять, если с человеком что-то не так: возможно, он нуждается в отпуске, переводе в другой отдел или смене обязанностей.

Чем поможет СБИС

В СБИС есть инструмент, с помощью которого удобно мониторить настроение сотрудников — опросы. Можно создавать опросы для конкретных людей, отделов или должностей: например, для программистов или творческих специалистов. Система соберет и проанализирует ответы, а затем покажет результаты в виде диаграммы. Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, опрос можно проходить анонимно.

Вариант опроса сотрудников в СБИС

Вариант опроса сотрудников в СБИС

Еще обнаружить внутриличностный конфликт помогут ключевые показатели эффективности (KPI). Они расскажут, насколько эффективен был сотрудник в каждом месяце. Если вы видите, что человек работал хорошо, но в какой-то момент производительность резко упала, можно проследить закономерности. Возможно, дело в сложной задаче или в спорном решении руководства — а может, виноваты домашние проблемы.

СБИС считает KPI автоматически: система покажет, сколько процентов от плана выполняют сотрудники. Вы будете видеть в динамике, что происходит с их эффективностью, и сможете вовремя отреагировать на тревожные сигналы.

KPI сотрудника в СБИС

На картинке видно, как менялась эффективность сотрудника за три месяца: здесь динамика положительная

«Регулярный мониторинг настроения сотрудников поможет вовремя обнаружить конфликт. Дальше нужно проводить индивидуальные беседы. Хорошо, если в компании есть психолог или корпоративный коуч, если их нет, этим должен заняться эйчар. Его задача — найти противоречие, которое беспокоит сотрудника».

Анна Торопова, HR-эксперт IT-компании «Тензор»

Межгрупповой конфликт — конфликт интересов групп

Межгрупповые конфликты означают противоборство групп сотрудников между собой. Могут развиваться по двум главным сценариям:

  • Конфликт между группами сотрудников. Дизайнеры горят идеей добавить на сайт анимацию и новые нестандартные элементы, разработчики приземляют их идеи и говорят, что на это уйдет много времени, а выпускать страницу нужно через 2 дня. Иногда конфликт между группами возникает из-за спора двух лидеров и их сторонников. Лидеры обычно борются за власть и последнее слово в принятии решений.
  • Конфликт личности с группой. Коллектив не принимает нового сотрудника, руководитель постоянно отклоняет решения подчиненных.

Как решить конфликт

Межгрупповой конфликт самый болезненный, поскольку затрагивает интересы сразу многих людей. Помирить между собой сразу всех участников конфликта не получится: нужно найти лидеров групп и работать с ними.

«Если люди не могут договориться между собой, нужно привлекать третью, независимую сторону: руководителя или эйчара. Они выяснят, что нужно каждой стороне конфликта, найдет точки соприкосновения и предложит компромиссный вариант».

Анна Торопова, HR-эксперт IT-компании «Тензор»

Чем поможет СБИС

Объединит сотрудников. Межгрупповые конфликты возникают в компаниях, где слабо развита корпоративная культура. Сотрудники не воспринимают друг друга как часть одной команды. В этом поможет корпоративный портал СБИС. Коллеги всегда на связи: можно обсуждать новости, объединяться в группы по интересам, быстро находить единомышленников.

Это формирует благожелательное отношение друг к другу и снижает вероятность конфликтов.

Группа интересов в СБИС

В СБИС сотрудники разных отделов не теряют связи друг с другом и находят единомышленников

Даст почувствовать себя нужным. В СБИС каждый может сказать коллеге виртуальное спасибо, а руководители награждают за хорошую работу особыми значками, которые навсегда остаются в карточке сотрудника. Можно получить поощрение за проявление творческой инициативы, выполнение плана, успешное проведение мероприятия и другие трудовые заслуги. Когда сотрудники получают признание на работе, поводов для конфликтов становится меньше.

Благодарности сотруднику в СБИС

Благодарственные значки сотрудника в СБИС

Корпоративный портал СБИС

Как руководителю решать конфликты между сотрудниками

Конфликты в организации: виды, причины и пути разрешения

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Объективные причины

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.

Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

Субъективные причины

Субъективные причинынапрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

▪ Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека.

Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.

▪ Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.

▪ Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

▪ Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.

▪ Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

▪ Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

Список литературы

    Большаков, А.Г. Конфликтология организаций: Учебное пособие / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. – М.: МЗ Пресс, 2001. – 182 с.Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование // Промышленная и социальная психология.
    Л., 1982. – С. 108–121.Обозов, Н.Н. Психология конфликта / Н.Н. Обозов. – СПб.: ЛНПП «Облик», 2001. – 51 с.Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: Спецкурс / В.Н. Шаленко. – М.: Изд-во МГУ, 1992. – 80 с.

Источник: www.b17.ru

Оцените статью
Добавить комментарий