Путь к эффективному управлению персоналом в сервисной организации, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей
Введение
Глава I. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами:
1.1. Сущность управления трудовыми ресурсами
1.2. Особенности управления трудовыми ресурсами в сервисных организациях
Глава II. Анализ управления трудовыми ресурсами в ресторане и гостинице:
2.1. Система управления адаптацией персонала
2.2. Организация системы управления персоналом ресторана
2.3. Изучение управления трудовыми ресурсами в гостинице
2.4. Преимущества и недостатки системы управления трудовыми ресурсами в гостинице
Глава III. Усовершенствование системы управления трудовыми ресурсами:
3.1. Основные условия для эффективного функционирования системы управления трудовыми ресурсами
3.2. Основные рекомендации по усовершенствованию системы управления трудовыми ресурсами
Заключение
Список использованной литературы
Файлы: 1 файл
— отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;
— ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
— принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;
— жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
— каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
— не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
— плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
— никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
— в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором -руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост.
В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.
Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций. Научите подчиненного работать так: всесторонне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше -уйдите в отпуск.
Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.
Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.
Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на работу в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управлении персоналом и вовремя принять меры по их устранению.
Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.
О необходимости делегировать полномочия много сказано в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полномочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.
Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.
Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.
Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны .
Необходимо следить за физическим состоянием работников. Согласно последним медицинским исследованиям, развивающееся ожирение — верный признак неудовлетворенности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будет ликвидирован скрытый конфликт.
Источник: www.yaneuch.ru
Человеческий потенциал, трудовой потенциал. Модель управления трудовым потенциалом предприятия индустрии гостеприимства и туризма.
Рабочая сила конец XIX века – 1-я половина XX века. Человек – носитель способностей и качеств, которые могут производительно использоваться в процессе рационализации труда. Необходимость выделения и учета личностного фактора производства. Управление кадрами
Трудовые ресурсы. с XX века (20-е гг.) – 60-70 гг Человек – пассивный объект внешнего управления, планово-учетная единица
Необходимость измерения показателей процесса воспроизводства рабочей силы в условиях относительно централизованного управления их перемещения. Управление персоналом
Трудовой потенциал. 50-60-е гг. XX века – наст. Время. Человек – объект, характеризующийся своими потребностями и интересами в сфере труда.
Необходимость оптимизации и эффективного использования возможностей, связанных с личным фактором. Управление человеческими ресурсами
Человеческий фактор. конец 70-80-х гг. – наст. Время. Человек – главная движущая сила, основное средство повышения эффективности производства. Необходимость повышения отдачи личного фактора. Управление человеческим капиталом
Человеческий капитал. 80-е гг. – наст. Время. Человек – объект наиболее эффективных вложений и субъект, преобразующий их в совокупность знаний и умений с целью их последующей реализации. Признание ценности человека как основного элемента в развитии организации и производительного характера инвестиций в развитие самого человека
Особенности человеческого капитала (ЧК) в сравнении с другими видами капитала:
1. Срок окупаемости затрат в ЧК > или ≈ срока окупаемости вещественного капитала;
2. Трудность получения одинаковых результатов после обучения разных сотрудников;
3. Чем > заработная плата персонала, тем более эффективно вкладывать в этот персонал;
4. ЧК неотделим от человека непосредственно;
5. Двойственный характер ЧК в процессе создания товара или услуги:
— персонал подчиняется интересам работодателя (наложение обязанностей);
— зависимость от работодателя превращается в стимул для поддержания (самоподдержания) высокой потребительской стоимости рабочей силы;
6. Инвестиции в ЧК, как правило, являются системой долгосрочных мероприятий в связи с чем возникает проблема закрепления персонала;
7. Инвестиции в ЧК обеспечивают рост доходности его владельцу;
8. Инвестиции в ЧК наименее ликвидны (не сразу превращаются в деньги);
9. ЧК со временем обесценивается; НТП (ИТ) → обесценивание увеличивается;
10. Но умение структурировать, систематизировать знания, оценивать ситуацию и другие базовые подходы позволяют сотруднику достаточно быстро адаптироваться;
11. ЧК не может накапливаться про запас;
12. Накопление ЧК связано с уменьшением свободного времени;
13. ЧК нельзя сохранить как антиинфляционный товар;
14. ЧК принципиально невозможно измерить с той же точностью, что и вещественный капитал, хотя при развитом рынке рабочей силы возможна более или менее объективная оценка путем определения величины заработной платы при выполнении определенного вида работы вне зависимости от фирмы, где выполняется работа.
Теория человеческого капитала является относительно новой (первое упоминание относится к 50-60-м гг. XX века). Наибольшее развитие первоначально получила в США и связывалась с расширенной трактовкой национального богатства. Основным разработчиком (автором) этой теории является Т. Шульц. Он попытался дать оценку всех затрат в процессе образования (начиная со школы).
Он подчеркивал, что инвестиции в человека повышают не только уровень производительности труда, но и экономическую ценность его времени.
По Беккеру, человеческий капитал – совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков и мотиваций, целесообразное использование которых способствует увеличению дохода (на уровне работника, предприятия, общества в целом). Таким образом, здесь рассматривается человеческий капитал в широком смысле, и само формирование человеческого капитала предполагает инвестиции в обучение, подготовку на производстве, расходы на здравоохранение, трудоустройство, миграцию и т.д.
вариант, предложенный Э.Дж. Доланом, который предлагает определить человеческий капитал в виде умственных способностей, полученных через формальное обучение либо через практический опыт.
Определение Фишера: «Человеческий капитал – мера воплощенной в человеке способности приносить доход». Таким образом, инвестиции в человеческий капитал – это любые расходы, направленные на повышение квалификации работника и производительности его труда: расходы на образование (государственные и негосударственные), на охрану здоровья и безопасность труда, на обеспечение мобильности рабочей силы (государственные), на информационное обеспечение, на поддержание семьи и т.д.
Современная концепция управления человеческими ресурсами — это система установок, взглядов и подходов, которые определяют управленческую модель прежде всего руководителя.
Проблема номер один — вопрос формирования персонала, который включает в себя поиск, рекрутинг, отбор и введение в должность новых сотрудников. Сегодня персонал формируется на основе открытой и закрытой кадровой политики.
Рис. 1. Концептуальная модель управления персоналом
Гостиничный бизнес тесно связан с традициями, поэтому наиболее эффективно использовать закрытый вид кадровой политики, когда суперкадры создаются из собственных молодых сотрудников, которых мотивируют, обучают и продвигают
Другая проблема — эффективное использование потенциала. Профессиональный организационный менеджмент в состоянии вызвать так называемую реакцию синергии (резонанс, позволяющий получить максимальный эффект от коллективного труда), которая бывает положительной и отрицательной
Еще один важный элемент управляемости персоналом связан с организационным поведением. В гостиничном деле поведение и есть профессиональная деятельность, на нем строится весь бизнес. Основная задача руководителей гостиничных предприятий — через поведение собственного персонала формировать потребительскую активность.
Предприятиям индустрии гостеприимства необходимо четко прописать нормы профессионального поведения для персонала. Известны два стиля профессионального поведения – сотрудничество и партнерство. В гостиничном бизнесе сотрудничество и партнерство проявляется в форме обслуживающего поведения.
Управление карьерой реализуется тремя способами. Первый — внутренняя профориентация. Это информирование всего персонала о возможных вакантных и перспективных должностях. Следующий путь — отбор среди тех сотрудников, которые изъявили желание обучаться и переобучаться за счет личного времени и средств. И последний способ — работа с теми, кого мы сами зачислили в резерв выдвижения.
Бизнес развивается только в том случае, если развивается персонал. В течение трех лет любое предприятие (и гостиничная сфера — не исключение) должно полностью переобучить свой коллектив. Существуют внутрифирменная и внефирменная системы переподготовки. Внутрифирменная наименее затратна и позволяет быстро профессионально адаптировать сотрудника. Но наиболее продуктивный вид переподготовки — обучение вне рабочего места в рамках одной организации.
Трудовой потенциал работника- совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности.
Трудовой потенциал работника включает в себя:
· психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.;
· квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;
· личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.
Структура личностного потенциала включает в себя следующие основные элементы:
· способность к сотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (коммуникативный потенциал);
· творческие способности (творческий потенциал);
· ценностпо-мотивационные свойства (идейно-мировоззренческий и нравственный потенциал).
На практике недоиспользование трудового потенциала (несоответствие между потенциальными возможностями работника и их реализацией) проявляется:
· в несоответствии между потребностями производства и профессиональной структурой кадров, между наличным и фактически необходимым уровнем квалификации работников;
· в нерациональном распределении трудовых функций;
· в работе не по специальности; в неудовлетворении трудом, его организацией и условиями;
· в недостаточно развитом чувстве ответственности работника и др.
Трудовой потенциал работника – это его возможная трудовая дееспособность, ресурсные возможности в области труда.
Трудовой потенциал организации – это совокупная трудовая дееспособность его коллектива.
Источник: cyberpedia.su
Дипломная работа на тему: Современные технологии управления трудовыми ресурсами (на примере отеля «Lotte Hotel Moscow»)
Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты управления трудовыми ресурсами в организации 6
1.1. Сущность трудовых ресурсов в организации 6
1.2. Подготовка и переподготовка кадров в организации 14
1.3. Система стимулирования трудовых ресурсов 18
1.3.1. Теории и модели мотивации в системе управления персоналом 18
1.3.2. Практические аспекты повышения эффективности управления мотивацией персонала 27
1.3.3. Принципы построения мотивации труда персонала в индустрии гостеприимства 36
Глава 2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в организации ОАО «Lotte Hotels» Group 45
2.1. Деятельность сети отелей ОАО «Lotte Hotels» Group 45
2.2. Кадровая политика организации 49
2.3. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами 52
2.4. Оценка системы мотивации труда в отеле «Lotte Hotel Moscow» 56
Глава 3. Показатели эффективного использования трудовых ресурсов в отеле «Lotte Hotel Moscow» 63
3.1. Показатели движения трудовых ресурсов отеля, их динамика и причины 63
3.2. Производительность труда как оценка эффективного использования трудовых ресурсов 67
Глава 4. Разработка и обоснование мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда в отеле «Lotte Hotel Moscow» 69
4.1. Разработка системы административных методов мотивации сотрудников 69
4.2. Формирование системы материальных и не материальных методов мотивации 72
4.3. Экономическое обоснование разработанных мероприятий 76
Заключение 83
Список литературы 86
Преимущества покупки этой работы:
Сомневаетесь купить эту работу или заказать новую? Эта работа ничем не отличается от новой на заказ, только дешевле!
Зачастую авторы-исполнители из других фирм покупают наши готовые работы и продают их Вам как новые, только в разы дороже.
Антиплагиат данной работы 71,88% оригинальности (мы не используем техническое повышение антиплагиата ни в одной работе).
Мы проверяем работы в официальной системе Аntiplagiat.ru.
Времени на написание не осталось? Вы получите эту работу уже сегодня.
Мы отправим Вам работу в порядке очереди в течение 15-и мин. – 4-х часов в рабочее время.
Боитесь покупать готовую работу? Зря. Да, это уже полностью готовая работа, но на сайте представлен только её план, т.е. в свободном доступе самой этой работы нигде нет!
Эта работа есть только у нас и нигде больше. Если Вы найдете эту работу в интернете, мы сразу же вернем Вам все деньги.
Формат файла: Кол-во страниц: 91 Год: 2020 Номер работы: 186975 (803702) Предмет: Экономика Цена: 6000 рублей Число продаж: 0 (продается впервые) Примечание: Антиплагиат данной работы: 71,88% оригинальности (уникальность работы реальная, без каких-либо технических повышений и ухищрений).
Источник: superinf.ru