Второй класс организаций — проектно-зависимые, то есть те, рост которых зависит от проектов. Это организации, главным образом предлагающие товары и услуги. Проекты в этих организациях спонсируются и финансируются главным образом изнутри.
Примеры можно найти в области производства (потребительских товаров, фармацевтической продукции, инженерной продукции и т.д.), транспорта, связи, разработки и продажи аппаратного и программного обеспечения, а также в банковском деле, правительственной сфере, университетах, общественных учреждениях и др. Эти организации зависят от проектов, которые обеспечивают выживание их основного бизнеса, но на рынок предлагают в первую очередь не проекты. Многие спонсоры внутренних проектов являются крупными заказчиками для проектно-ориентированных организаций.
По организационным формам выделяют несколько видов проектного управления: линейно-функциональное, матричное и смешанное. Для большинства отечественных предприятий характерна линейно-функциональная структура. Такое проектное управление осуществляется, например, путем создания рабочих групп из сотрудников организации (они вовлечены в проектную деятельность частично). Основная задача управления проектом в этом случае — координация взаимодействия участников и дополнительный контроль основных этапов проекта, а также достижения его конечной цели. Синтез корпоративной культуры и проектного управления становится почвой для возникновения так называемой проектной культуры
Матричная форма проектного управления отличается от линейной более обособленной структурой. Она основана на сочетании традиционной вертикальной связи «руководитель — подчиненный» и горизонтальной координации работ. При этом члены проектной команды имеют двойное подчинение: функциональное и проектное. Как правило, они полностью загружены работой, а потому четкое планирование их деятельности — один из залогов эффективной реализации проекта.
Смешанный вид управления сочетает первые два.
Стейкхолдеры проекта — заинтересованные участники проекта
Управление проектами в масштабах предприятия
Отмечается повышение интереса к подходу, называемому управлением проектами в масштабах предприятия. Согласно этой концепции, предприятие рассматривается как состоящее из совокупности проектов или из одного/нескольких портфелей проектов, и управляется соответствующим образом. Рассел Д. Арчибальд описывает, как может функционировать организация, для которой управление проектами является внутренним кредо. Он определяет управление проектами в масштабах предприятия следующим образом: «Принятая в масштабах организации управленческая философия, основанная на принципе, согласно которому цели компании могут быть достигнуты путем одновременного выполнения совокупности проектов, требующих систематического подхода и включающих в числе прочего стратегические проекты, проекты совершенствования операций, проекты трансформации организации, а также традиционные проекты развития».
Управление мультипроектами в сравнении с управлением портфелями проектов
Ключевые различия между управлением мультипроектами и управлением портфелями проектов приведены в табл. 1.
Сравнение (на высоком уровне) управления портфелями проектов и управления мультипроектами.
| Управление портфелями проектов | Управление мультипроектами | |
| Цель | Выбор проектов и расстановка приоритетов | Распределение ресурсов |
| Установка | Стратегическая | Тактическая |
| Основной акцент на планировании… | . долговременном и промежуточном (ежегодном/ежеквартальном) | . кратковременном (ежедневном) |
| Ответственные лица | Высшее/старшее руководство | Менеджеры проектов/ресурсов |
Портфель проектов состоит из программ и проектов, поддерживающих ту или иную стратегию более высокого иерархического уровня. Хотя в организации может существовать только один общий корпоративный портфель проектов, в крупных фирмах часто представляется более разумным определить несколько портфелей для различных стратегических целей организации, линеек продукции, географических регионов, технологических подразделений, предметных областей и рынков.
В организациях, достигших зрелого подхода к управлению проектами, за решения, принимаемые по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная из руководителей высшего звена группа, называемая Группой управления портфелями проектов.
Рис. 8. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов
Успех проекта зачастую определяется не столько эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием наиболее работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними его участниками. Каждый проект нужно рассматривать в условиях окружения, в котором он существует. Многие проекты сталкиваются с трудностями и теряют ожидаемую эффективность из-за того, что их цели, организационное построение и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения.
Рассел Д. Арчибальд причисляет к внешним участникам местные, региональные и национальные государственные организации, поставщиков продуктов и услуг и пользователей результатов проекта. Важны в этом раду лица или организации, которые получают от проекта максимальную выгоду или прибыль, и те, на которых он влияет наиболее значительным образом, то есть бенефициары проекта. Все эти стороны часто называются «заинтересованными сторонами» проекта в большинстве книг по управлению проектами.
В окружении проекта не все элементы являются решающими для его успеха. На рис 9 показан один из эффективных способов выявления ключевых действующих лиц и факторов (по Расселу Д. Арчибальд).
При использовании этого подхода сначала определяется достаточно большое число потенциально наиболее значимых субъектов и факторов, действующих в окружении проекта, они заносятся в определенный сектор или кольцо. Затем, обычно по согласованию с командой проекта, с помощью квадратного или овального оформления (либо иного набора символов) выделяются наиболее критичные из них. Под действующим лицом понимается личность, группа, институт, организация или учреждение — в широком смысле субъект, способный или не способный выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Факторы — это такие элементы, которые, хотя и не могут совершать действий, оказывают огромное влияние на проект самим своим существованием. К ним относятся положения, законы, постановления, традиции, тенденции, физические или экономические условия.
Рисунок 9. Метод документирования обзора окружения.
Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Это может быть достигнуто путем организации специальных связей, которые отражают ключевые действующие субъекты и факторы, определяемые путем обзора окружения. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления. Рассел Д. Арчибальд приводит следующий ряд примеров организационных связей:
• организация формальных комитетов по управлению проектами;
• включение основных участников проекта в совет директоров, группу советников по проекту или в организацию-спонсора;
• обеспечение участия менеджера проекта или членов команды в советах либо комитетах организаций — ключевых участников проекта;
• объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;
• формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;
• введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.
Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления. Действующие лица:
• пригласить ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают;
• пригласить ключевых действующих лиц посетить проектный офис и объекты выполнения работ, познакомить их с командой и руководителями проекта;
• периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту.
• убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при отборе проектов ирасстановке их приоритетов, разработке модели жизненного цикла проекта, планов проекта, бюджета, расписаний и т.д.;
• установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта;
• сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.
Источник: infopedia.su
Введение. Назначение и состав методологий внедрения информационных систем
Проекты, независимо от сферы деятельности, обладают целым рядом одинаковых особенностей. Распределение затрат времени и ресурсов в проекте описывается S-образной кривой (см. рис. 1.5), причем до 90% затрат приходится на этапы разработки-реализации.
Рис. 1.5. Типовое распределение затрат времени и ресурсов при выполнении проекта
Степень неопределенности оценок затрат на выполнение проекта изменяется в зависимости от этапа проекта , на котором такая оценка производится, и возможная величина погрешности сильно варьируется в зависимости от предметной области . Для проектов внедрения информационных систем можно воспользоваться «конусом неопределенности», рекомендованным для ИТ-проектов в методологии MSF [ 5 ] (см. рис. 1.6).
Рис. 1.6. Относительные значения погрешности в оценке параметров проекта
Стоимость внесения изменений в проект экспоненциально нарастает к концу проекта (см. рис. 1.7), а значит, выполнение всех рискованных работ необходимо планировать на ранние стадии проекта.
Рис. 1.7. Типовой график нарастания стоимости внесения изменений в проект
Следующей общей для всех проектов характеристикой является их зависимость от окружения, в котором проекты исполняются. «Успех проекта зачастую определяется не столько логическим или эффективным распределением ролей, обязанностей и ресурсов, сколько созданием работоспособной структуры связей различных внутренних частей проекта с внешними участниками» [ 4 ] . Зачастую снижение эффективности проектов, появление трудностей в их реализации связано с тем, что их цели, организация и методы управления несовместимы или конфликтуют с ключевыми элементами окружения. Относительно ИТ-проектов можно выделить следующие элементы окружения, оказывающие на них наиболее существенное влияние: структура организации , степень ее знакомства с используемыми технологиями, конкуренция с другими проектами, местные, региональные и национальные организации, поставщики продуктов и услуг, пользователи результатов проекта.
Менеджеру необходимо перед началом проекта сформировать представление об окружении, организовать взаимодействие с его элементами и отслеживать изменения окружения, происходящие в процессе исполнения проекта.
Обзор окружения может осуществляться в разных формах, от случайного наблюдения до запланированного систематического обследования. Для структурированного представления информации может быть использован шаблон [ рис. 1.4], показанный на рис. 1.8.
Рис. 1.8. Шаблон документирования обзора окружения
На шаблоне вся область окружения делится на секторы — сферы, влияющие на проект. Концентрическими окружностями разделяются группы элементов окружения в зависимости от возможности влияния на эти элементы со стороны проекта.
В соответствующих областях шаблона размещаются обозначения субъектов и факторов, важных с точки зрения проекта.
Под субъектом (или действующим лицом ) понимается личность, группа, организация или учреждение, способное выполнить какое-либо действие и тем самым повлиять на проект. Примеры действующих лиц окружения для проектов внедрения информационных систем [ 6 ] :
- руководство — лица, отвечающие либо за выделение бюджета разработки, либо за бюджет организации, где система будет использоваться; ответственные за стратегию развития компании;
- инвесторы — лица, которые вкладывают средства в организацию, разрабатывающую или использующую систему;
- пользователи — лица, которые непосредственно заинтересованы в возможностях или сервисах, предоставляемых системой; возможно существование таких пользователей, которые не взаимодействуют с системой напрямую, но используют результаты ее работы;
- обслуживающий персонал — обеспечивает эксплуатацию системы после запуска;
- утилизаторы — обеспечивают соблюдение требований законодательства по защите окружающей среды;
- обучающий персонал — организует подготовку специалистов для эксплуатации системы;
- покупатели — лица, которые платят за систему, но не участвуют в ее разработке и последующей эксплуатации;
- продавцы (маркетологи) — лица, во многом определяющие требования к системам массового спроса;
- эксперты по эргономике и эффективности — лица, заинтересованные в удобном и эффективном использовании системы;
- правительство — принимает официальные документы органов власти, регулирующие возможности использования системы;
- органы стандартизации — принимают стандарты (международные, национальные, корпоративные), влияющие на систему;
- общественное мнение — отражает географические и национальные особенности среды создания или применения системы;
- регулирующие органы — сертифицируют и разрешают эксплуатацию систем.
Факторы — это элементы окружения, которые не могут совершать действия, но влияют на проект самим фактом своего существования. Примерами факторов являются законы, постановления, традиции, тенденции, экономические, физические или какие-то другие условия и пр.
Для успешности проекта необходимо обеспечить его связи с окружением посредством организационных мероприятий и процедур управления.
К организационным мероприятиям относятся: создание формальных комитетов для координации, планирования и управления проектами; включение основных участников проекта в совет директоров, в группу советников или комитеты заинтересованных организаций; введение в проекте должности менеджера по взаимодействию с ключевыми фигурами окружения.
В процедурах управления целесообразно предусмотреть: приглашение ключевых действующих лиц для участия в совещаниях по проекту; рассылку им копий отчетов по проекту.
Работа менеджера проекта с выявленными факторами окружения предусматривает: учет влияния факторов при планировании и обосновании проекта; мониторинг изменения ключевых факторов и отражение изменений в планах проекта.
Пример специальных мероприятий, направленных на обеспечение взаимосвязи проекта с его окружением, приведен в таблице 1.3.
| 1. Определение проекта | Вовлечь действующих лиц в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; определить проблемы и негативные реакции | Включить первостепенные факторы в допущения планирования, идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта |
| 2. Организация и формирование команды | Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта , при необходимости приглашать на совещания по проекту | Включить влияние факторов в организационную структуру; сообщить членам команды все ключевые факторы и прояснить их влияние на успех проекта |
| 3. Создание плана, расписания и бюджета | По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами | Внести информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, бюджеты и расписания |
| 4. Авторизация работ и начало исполнения | Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них | По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем |
| 5. Контроль исполнения работ, расписания и бюджета | Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на них | По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем |
| 6. Оценка хода работ и руководство проектом | По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять им информацию об основных изменениях | Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ |
| 7. Закрытие проекта | Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информирование | Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия |
Источник: intuit.ru
Основы управления высокотехнологичными программами и проектами
1.Общая характеристика проектов и
проектного управления.
2.Категории
высокотехнологичных
проектов.
3.Жизненные циклы проекта.
4.Единая информационная система
управления проектами.
5.Комплексные программные пакеты
для управления проектами.
3. 1.Общая характеристика проектов и проектного управления
Проект — это комплекс усилий, предпринимаемых
с целью получения конкретных уникальных
результатов в рамках отведенного времени и в
пределах утвержденного бюджета, который
выделяется на оплату ресурсов, используемых или
потребляемых в ходе проекта.
Под программой понимается группа из двух или
более взаимосвязанных проектов.
Понятие проекта далеко не ново. Проекты
существуют во всех без исключения организациях,
бывают большими и малыми, сложными и
простыми, рискованными и не рискованными,
могут приводить к разнообразным результатам
4.
В научной литературе существует множество
понятий «проект». Но, несмотря на их обилие,
эксперты сходятся в одном — определении
отличительных черт любого проекта, к коим
относятся: уникальность замысла, четкие цели,
ограниченность ресурсов (сроков, финансов),
инновационность и междисциплинарная
организация в отношении иерархий и
специальностей. Проектное управление, в свою
очередь, — это комплекс взаимосвязанных
организационных, научных, правовых, технических,
финансовых, экономических, экологических
решений по разработке, производству и
предоставлению продукции и услуг заказчику
(потребителю). Причем последний может быть как
внешним, так и внутренним.
5. Цели внедрения проектного управления :
6.
7. Категории проектов:
8.
9.
10.
11. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта
12. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования
13. Ступенчато-шлюзовой процесс жизненного цикла проекта разработки нового продукта
14. Проект объединяет все фазы жизненного цикла:
15. Моделирование жизненного цикла проекта в форме «спирали».
Моделирование жизненного цикла
проекта в форме «спирали».
16. Фазы жизненного цикла различных типов проекта
17. Общие характеристики жизненного цикла проектов :
Общие характеристики жизненного цикла проектов :
этапы обычно идут последовательно и
ограничиваются передачей технической
информации или сдачей технического элемента.
Лишь немногие жизненные циклы проектов
идентичны друг другу по структуре этапов, хотя во
многих случаях жизненные циклы проектов
включают в себя фазы со схожими названиями и
результатами;
уровень риска недостижения целей наиболее
велик в начале проекта. Уверенность в
завершении проекта, как правило, увеличивается
по ходу выполнения проекта;
уровень затрат и численность задействованного
персонала невелики в начале, увеличиваются по
ходу выполнения проекта и быстро падают на
завершающем этапе проекта. Эти изменения
показаны на рис.
18.
19. Относительная неопределенность времени выполнения и стоимости проекта на различных фазах его жизненного цикла
20. Стоимость ускорения проекта на 2 недели на различных стадиях проекта
21. Влияние участников проекта в течение проекта
22. Жизненный цикл проекта, завершение которого совпадает со сроком его окупаемости
23. Схема принятия и инициации проекта
24. Системная модель управления проектом
Системная модель управления проектом
25. Функции и процессы управления проектом
26. Садчиков И. А.
Тема 2.
Организация управления
проектами
К лекции 12.01. 2017 г.
27. Вопросы к обсуждению
1. Функциональная организационная структура
2. Проектно-ориентированная организационная
структура
3. Матричная организационная структура
4. Окружение проекта
5. Метод документирования обзора окружения
6. Примеры организационных связей
7.Уровень руководства компании, программ и
мультипроектов,
проектов,
функциональных
подразделений и участников проекта.
8.Офис управления проектами и его функции,
организация и развитие, штат проекта.
9.Матрица функционально-дифференцированной
ответственности.
28. Функциональная организационная структура
29. Преимущества ФОС:
профессиональные подразделения
наиболее эффективно выполняют
полученные задания в рамках своей
компетенции, так как имеют достаточно
узкую специализацию;
при реализации новых проектов не
нарушаются иерархические связи и неизменяются обязанности сотрудников;
существует четкая перспектива
карьерного роста сотрудников в
пределах подразделения.
30. Недостатки ФОС:
ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за
того что сотрудники могут получать распоряжения только
от своего непосредственного руководителя;
слабая координация между подразделениями и отсутствие
заинтересованности в конечных результатах проекта, так
как ответственность ограничивается функциональными
обязанностями;
интересы проекта могут вступать в противоречие с
интересами функциональных руководителей, а сам проект
рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому
выполняться неэффективно;
ее неуправляемость при одновременной реализации
большого количества проектов (более 5) из-за большого
объема информации, поступающей к генеральному
директору, и необходимости принятия основанных на ней
решений.
31. Проектно-ориентированная организационная структура
32. Преимущества ПООС:
полная ответственность за реализацию
единственного проекта и подчиненность только
одному управляющему;
высокий уровень коммуникации, взаимопонимания
и сотрудничества между членами команды,
мотивация на достижение целей проекта;
быстрота, гибкость и адаптивность команды
(неэффективный проект быстро ликвидируется, и
команда переходит к реализации следующего);
высшее руководство предприятия получает
возможность уделять больше
времени стратегическому планированию, не
отвлекаясь на текущее управление конкретными
проектами.
33. Недостатки ПООС:
•удаленность команд проектов от основной
структуры предприятия, что осложняет
переход специалистов из одной команды в
другую по окончании реализации проекта;
•слабый обмен информацией и
техническими решениями между командами
на одном предприятии;
•достаточно высокая стоимость содержания
персонала и оборудования,
дублирующегося во всех командах.
34. Матричная организационная структура
35. Преимущества МОС:
сокращение текущих расходов,
благодаря тому, что специалисты могут
работать над несколькими проектами
предприятия;
равнодоступность возможностей
функциональных подразделений для
всех команд проектов;
возможность повышения квалификации
на всех уровнях и как следствие усиление мотивации к труду.
36. Недостатки МОС:
двойное подчинение нарушает управленческий принцип
единоначалия, согласование работы между
подразделениями может привести к значительным
задержкам в реализации проекта;
интересы руководителей подразделений и управляющих
проектами могут вступать в противоречие, вызывая
долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на
несколько проектов;
усложняется осуществление функций контроля;
нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют
ответственности за работу, так как вынуждены
отчитываться перед несколькими руководителями;
необходимо тщательно контролировать разграничение
властных полномочий между управляющим проектом и
руководителем функционального подразделения, а также
затраты, время и ход реализации проекта.
37. Обычная организационная схема для большой инженерно-строительной компании
38. Сравнение управления портфелями проектов и управления мультипроектами
39. Иерархия стратегий, проектов, программ и портфелей проектов
40. Схематическое изображение стратегий, проектов, программ и портфелей проектов
41. Окружение проекта
42. Метод документирования обзора окружения
43. Примеры организационных связей:
организация формальных комитетов по управлению
проектами;
включение основных участников проекта в совет
директоров, группу советников по проекту или в
организацию-спонсора;
обеспечение участия менеджера проекта или членов
команды в советах либо комитетах организаций — ключевых
участников проекта;
объединение команды проекта и ведущих действующих
лиц из сторонних организаций;
формирование целевых комитетов для координации и
планирования с участием ключевых действующих лиц;
введение должности менеджера по взаимодействию,
обязанного обеспечивать связь с ключевыми
действующими лицами, или возложение этой функции на
менеджера проекта.
Источник: ppt-online.org