Что характеризуют горизонтальные связи организационной структуры управления

Горизонтальная структура как способ повышения эффективности

Организационная структура подавляющего большинства компаний является вертикальной или по меньшей мере содержит элементы вертикальности. Это связано с тем, что ни одна компания не может существовать без координации деятельности, а значит, ей необходим иерархический контроль. Однако в настоящее время некоторые инновационные компании стараются нивелировать недостатки иерархической организационной структуры, сокращая число уровней управления или отказываясь от иерархического контроля вовсе.

В поисках способов повышения эффективности менеджмента компании находятся в процессе постоянного усовершенствования своей организационной структуры. Эти усилия в течение десятилетий привели к снижению «высоты» организационных структур, а также к появлению различных механизмов горизонтальной организации управления компанией. Горизонтальная организационная структура является своеобразным антагонизмом по отношению к вертикальной, так как позволяет компании перейти от жесткой иерархии к созданию межфункциональных команд. Горизонтальная организационная структура управления – система внутри компании, с помощью которой осуществляется децентрализованная координация бизнес-процессов и действий сотрудников для выполнения общих корпоративных задач.

Принципы проектирования организационных структур. Часть 1. Лекция Дмитрия Чичикалюка.

Замечание 1

Создание горизонтальных организационных структур выражает распространенную мировую тенденцию, связанную со снижением уровня формального контроля и переходом от вертикального иерархического управления к горизонтальному. Горизонтальная организационная структура управления компанией позволяет ей гибко и быстро реагировать на изменения внешней среды, создавая тем самым значимое конкурентное преимущество.

Преимущества горизонтальной организационной структуры

• Децентрализация и снижение нагрузки на менеджмент повышает способность компании в целом к принятию оперативных решений;
• Решение ежедневных рутинных задач и проблем осуществляется силами специалистов, непосредственно принимающих участие в бизнес-процессах, контактирующих с клиентами и рынками;
• Возникает возможность согласовывать различные решения менеджмента с функциональными подразделениями, что способствует повышению качества этих решений;
• Компания фокусирует свои усилия и деятельность на одновременном решении различных задач, которое обеспечивается командами из специалистов разных функциональных областей;
• Нацеленность структуры на устранение межфункциональных барьеров способствует повышению координации деятельности департаментов;
• Компания из системы разобщенных функциональных организационных единиц превращается в единую команду.

«Горизонтальная организационная структура управления»
Готовые курсовые работы и рефераты
Решение учебных вопросов в 2 клика
Помощь в написании учебной работы

Недостатки горизонтальной организационной структуры

• Возможно снижение качества решений, принимаемых специалистами низкого уровня, связанное с проблемой делегирования полномочий;
• Увеличение времени на согласование решений между подразделениями – решения не принимаются единолично руководством компании, что создает необходимость их обсуждения с представителями различных функциональных областей;
• Межфункциональное взаимодействие часто становится источником внутриорганизационных конфликтов, основанных на разном видении ситуации и разных предпочтениях;
• «Размытие» полномочий в проектной команде может привести к отсутствию ответственного за выполнение конкретной задачи лица;
• Организация вынуждена разрабатывать новую, адекватную ситуации систему подбора сотрудников, их мотивации, ротации и оценки, так как большая часть работы осуществляется силами команды, а не конкретного сотрудника.

Источник: spravochnick.ru

Семинар 3. Организационные структуры управления

Структура управления организацией

Организация в науке управления характеризуется конкретной структурой – это организация связей и отношений между элементами системы, а также состав этих элементов, каждому их которых обычно соответствует определенная функция.

Применительно к современной науке управления данный подход отражает общую природу структуры организации. Вместе с тем, есть и другой подход к определению структуры организации:

Структура управления организацией – это совокупность ее подразделений (структурных единиц) и фиксированных взаимосвязей между ними и ее работниками, которую является сложившейся схемой взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.

Структура управления организацией дает представление об ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Она закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и возможности его успешной деятельности. При построении организации задача состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая более всего отвечает целям и задачам организации.

В рамках данной статьи предлагаю использовать следующее определение:

Структура организации – это составляющая организационной системы, она основывается на целях и соответствует ценностям и стратегии организации, в рамках структуры реализуется процесс управления.

Структура управления организацией позволяет обеспечить осуществление управленческих функций и выполнение всеми подразделениями предписанных им задач.

Концепция структуры управления организацией опирается на методы классификации, обобщения и типологии, ключевые характеристики организационных структур и специфические особенности построения организационной структуры организации.

Структура управления организацией, имея четкое регламентированное построение, не является статичной и требует реорганизации при наличии резервов повышения эффективности функционирования предприятия.

В современной парадигме управления основное внимание уделено вопросам выявления путей и средств разрешения существующих проблем в структуре организации. Ключевые характеристики оргструктур определяют специфические особенности построения структуры согласно внутренним и внешним факторам, влияющих на деятельность конкретной организации. На основе данной концепции основаны все существующие виды организационных структур и порядок их построения в соответствии с развитием общества и социально-экономических отношений, предопределяющих ориентацию управления на целевой рынок предприятия.

Элементы структуры организации

В рамках структуры организации выделяют следующие элементы:

• звенья структуры, которые представляют собой отдельные структурные подразделения, включая функциональных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления;
• уровни управления, которые характеризуют последовательность подчинения одних звеньев управления другим снизу доверху;
• горизонтальные и вертикальные связи;
• линейные и функциональные связи.

Содержание структурного подхода к исследованию организации основано на фундаментальных особенностях и ключевых характеристиках организационных структур.

Характеристики структуры управления организацией

В ряде случаев структура управления организацией может дополнительно характеризоваться специализацией структурных подразделений, координацией их деятельности, разделением и кооперацией труда, а также нормой управляемости.

Приведенные характеристики в совокупности позволяют дать детализированное описание организационной структуры конкретного предприятия.

Сложность структуры организации

Сложность структуры организации проявляется как результат специализации и разделения труда. При этом в организации может иметь место и кооперация труда, что также влияет на сложность структуры организации.

Специализация присутствует в любой организации. Выделяют два типа специализации:

1. Горизонтальная специализация – разделение работ по стадиям;
2. Вертикальная специализация – разделение работ по уровням иерархии.

Необходимо поддерживать баланс между эффектами специализации и человеческими представлениями. Могут возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому. Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. На рисунке приведен пример горизонтальной специализации.

Пример горизонтального разделения труда

Чем больше структурных единиц на одном уровне, тем сложнее структура организации. При прочих равных условиях сложнее поддается изменениям та организация, где уровень горизонтального разделения труда полностью заменяет вертикальную специализацию, пример которой приведен на рисунке ниже.

Пример вертикального разделения труда

Процесс углубления специализации организации за счет вертикального разделения труда и, в значительно большей степени, горизонтальной специализации имеет объективные границы, которые определяются негативной реакцией работающих на предприятии сотрудников. Это обусловлено повторением специализированных функций, что в итоге ведет к снижению эффективности организации, в частности, падению производственной эффективности.

Формализация структуры управления организацией

Формализация выражается через структуру полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии.

Формальная структура управления организацией характеризуется стандартизацией внутренних операций, что позволяет сводить большинство процессов к выполнению заранее определенных, подробно описанных и документально регламентированных действий для каждого сотрудника. Чем выше уровень формализации основных процессов, связанных с деятельностью организации, тем эффективнее действует организация при осуществлении своей основной деятельности.

Однако, в любой организации в реальных условиях существуют и неформальные взаимодействия. Они включают дружеские отношения, взаимную симпатию или неприязнь сотрудников и т.д. В результате, в отдельных подразделениях может появляться неформальный лидер, который так же, как и его официальный руководитель, будет обладать вполне реальной властью и влиянием на сослуживцев. В зависимости от характера неформальных связей организация может действовать более или менее эффективно.

• Отсутствие неформальных отношений и тотальная формализация исключает альтернативы в действиях сотрудников, что снижает их творческий потенциал и инициативность.
• С другой стороны, неформальные связи при отсутствии формализации могут иметь далекий от целей организации вектор развития, поэтому следует исключать покровительство, круговую поруку, взяточничество и другие негативные процессы.

Формализация структуры управления организацией, выраженная через совокупность регламентированных полномочий, функций, обязанностей и задач подразделений на уровнях иерархии, формирует стандарты всех внутренних операций. Чем выше степень формализации, тем больше процессов сводится к заранее определенным, подробно описанным и документально регламентированным действиям для каждого сотрудника. В свою очередь, это позволяет повысить эффективность организации в целом. Однако чрезмерная формализация снижает творческий потенциал и инициативность сотрудников. Задача по оптимизации формализации внутрифирменных отношений представляется одной из перспективных мер по развитию организации в части управленческой деятельности.

Глубина контроля в структуре организации

Глубина контроля является одним из важнейших показателей для оценки структуры организации.

Охват контролем — это размер команды, т.е. количество исполнителей или руководителей нижестоящих структурных подразделений, находящейся в подчинении одного руководителя.

Фактически, охват контролем представляет собой норму управляемости организации.

Таким образом, число лиц, подчиненных одному руководителю, образуют сферу контроля.

• Если одному руководителю подчиняется относительно большее число людей, то существует широкая сфера контроля, которая в результате дает плоскую структуру.
• Если сфера контроля узкая, можно говорить о многоуровневой структуре.

Узкий масштаб управляемости имеет ряд преимуществ. Легче осуществлять контроль за работой подчиненных. Но у руководителя может появиться стремление вмешиваться в непосредственную работу своих подчиненных. Многоуровневость делает связи громоздкими и дорогими.

Широкий масштаб управляемости вынуждает руководителя делегировать свои полномочия. В результате подбирается высококвалифицированная команда. К недостаткам относится «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении обыденных задач.

Частью организационной структуры предприятия является его производственная структура, обеспечивающая построение производственной подсистемы.

Департаментализация

Департаментизация – это процесс интеграции схожих видов деятельности в пределах одного подразделения или департамента.

Природа департаментализации позволяет организации, использующей данный принцип, расширяться беспредельно.

Виды департаментизации

Функциональная департаментизация

Предполагает специализацию работ вокруг получения и распределения ресурсов в организации.

Функциональная департаментализация заложена в основу функциональной организационной структуры и позволяет выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства.

Департаментизация по продукту

Департаментизация по продукту сводится к группировке работ вокруг результата и ослабление ресурсного критерия.

Разновидностью этого вида является департаментизация по потребителю, по рынку и по географическому положению.

Дивизиональные организационные структуры, в основу которых положен данный вид, особенно эффективны там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений.

Департаментизация по потребителю

Департаментизация по географическому положению

Линейная департаментизация

Может формироваться, как по времени, процессам, так и размерам.

Линейная департаментизация характеризуется простотой связей, которые имеют только вертикальную стркутуру, и относительной автономностью частей организации.

Горизонтальные связи: понятие, структура управления, типы связи и взаимодействие

Одной из современных тенденций в менеджменте является организация управления по типу горизонтальных связей. Для такой структуры характерно сокращение количества решений, которые принимаются в высшем звене, предоставление более широких полномочий работникам низших звеньев. В результате повышается оперативность реагирования на новые вопросы и ситуации. Однако такая система имеет и недостатки. Определенную трудность представляет подбор инициативного персонала, способного к самостоятельной постановке и решению задач.

Общее понятие

В любой организации должна осуществляться координация деятельности сотрудников и подразделений. Взаимодействие между ними и руководством определяет комплекс устойчивых связей, обеспечивающих слаженный механизм, координацию ролей и функций. Совокупность звеньев, находящихся на одном и том же уровне иерархии, составляет ступень управления.

Основными типами связей являются следующие:

• Горизонтальные связи управления. Это понятие характеризует отношения между одинаковыми по ступени управления подразделениями или членами предприятия.
• Вертикальные связи. Они соединяют различные иерархические уровни и формируют распределение полномочий. Их основное назначение – передача распорядительной (сверху вниз) и отчетной (снизу вверх) информации. Такой тип связей характерен для крупных по численности организаций. Примером идеализированного варианта может служить государственная система управления во времена СССР, построенная на основе федерализма и унитаризма.

Горизонтальные и вертикальные связи управления взаимодействуют в единой корпоративной среде. Первые способствуют укреплению вторых и помогают организации в целом стать устойчивее при внешних и внутренних изменениях. Задачами вертикальных связей является систематизация различных форм горизонтальных, передача распорядительной и отчетной информации, обеспечение стабильности.

Связи функциональные и линейные

Вертикальные и горизонтальные связи в организации могут быть линейными и функциональными. Первый тип характеризуется тем, что руководитель подразделения или организации осуществляет прямое управление подчиненными (вертикальная иерархия). Преимуществами линейной схемы управления являются следующие:

• четкость и простота постановки задач и контроля их выполнения;
• быстрое принятие решений;
• слаженность работы исполнителей.

К недостаткам относятся:

• управленческая и информационная перегрузка менеджера;
• необходимость наличия высокой квалификации у руководителя;
• недостаточная управленческая гибкость при изменяющихся внешних условиях.

При построении функциональных вертикальных и горизонтальных связей в организации управленческие решения принимаются на уровне совещательного характера. Наиболее простая схема, отражающая такой вид менеджмента, – двухуровневое разделение. Она может применяться только на мелких предприятиях. Каждое структурное подразделение (маркетинговый отдел, инженерно-техническая служба, производство, финансы и бухгалтерия, управление персоналом) имеет свой определенный ряд задач и функций, а его специалисты отвечают за узкую часть работы.

Линейно-функциональное управление

Существует также комбинированная линейно-функциональная схема менеджмента, которая сочетает в себе черты линейных и функциональных связей. Информация и решения от подразделений доводятся как через линейных руководителей, так и на уровне отдельных исполнителей и служб. Ее достоинствами являются:

• стимулирование профессионального роста в рамках структуры управления;
• высокий уровень компетенции функциональных менеджеров вследствие их специализации;
• улучшение согласованности работы в управлении персоналом, ресурсами, качеством, производством и в других областях;
• снижение количества повторяющихся функций у исполнителей разных подразделений.

К недостаткам такой схемы относятся:

• отсутствие качественных горизонтальных связей между структурами организации;
• риск возникновения разногласий в интересах и целях между подразделениями;
• необходимость введения дополнительного управленческого среднего звена руководителей;
• малая гибкость взаимодействия между работниками аппарата управления из-за наличия формальных процедур и правил;
• низкая заинтересованность в инновациях.

Применение такой схемы рационально в рамках мелких и средних организаций.

Дивизиональная схема управления

В крупных компаниях все чаще используется дивизиональный подход – продуктовая структура управления, при которой каждый из дивизионов производит товары или услуги, ориентированные на разные рынки. Функциональные службы и система горизонтальных связей существуют в рамках каждого дивизиона.

Менеджмент дивизиональных структур производится с помощью дополнительных промежуточных уровней. Рост вертикальной иерархичности с одной стороны помогает руководству компании сконцентрироваться на стратегических мероприятиях, а с другой – способствует противопоставлению общих целей целям отдельных дивизионов. Если материальные, финансовые, трудовые ресурсы распределяются между ними централизованно, то может возникнуть конфликт интересов.

Основные черты

Горизонтальные связи носят характер согласования, которое способствует продуктивному взаимодействию структур предприятия для решения возникающих между ними проблем. Они помогают развить у работников самостоятельность и инициативность. Однако не все люди готовы проявлять эти качества, поэтому существует определенная проблема в подборе персонала для осуществления такой схемы управления.

Горизонтальные связи в организации отражают уровень специализации деятельности работников и направлены на дифференциацию функций. Чем больше разновидностей работы, требующей специальных знаний и умений, тем более сложной становится система связей.

При описании такой структуры управления также применяют следующие понятия:

• Охват контролем – количество подчиненных, которые должны отчитываться перед одним и тем же руководителем.
• Функционализация – взаимодействие между менеджерами высшего, среднего и низшего уровня.
• Географическое разделение труда. Если в организации существуют региональные подразделения, то это значительно усложняет структуру вертикальных и горизонтальных связей. Затрудняется также координация действий и их контроль.

Горизонтальные связи служат своеобразным мотивационным ресурсом. Невозможно обеспечить всем сотрудникам организации вертикальный рост карьеры. Задачей горизонтальных связей в современной системе менеджмента является побуждение работника выполнять больше обязанностей в рамках подразделения и делать это на высшем уровне. В результате он может продвинуться по карьерной лестнице на следующую ступень иерархии.

Отличием горизонтальных связей служит то, что их невозможно точно формализовать, то есть описать правила взаимоотношений, распределение функций и ролей, так как они возникают между подразделениями и работниками, которые не находятся в прямом подчинении. В большинстве случаев для налаживания таких связей используются неформальные процессы, которые улучшают деятельность общей, формально построенной структуры.

Основные формы

Наиболее распространенными формами осуществления горизонтальных связей в структуре управления организации являются:

• прямые контакты между начальниками подразделений;
• переход сотрудников по горизонтали;
• формирование временных групп для решения конкретной проблемы или внедрения проекта;
• создание групп постоянного характера для устранения периодически возникающих вопросов;
• формирование дополнительных структур для интеграции и управления горизонтальными процессами;
• введение двойной системы ответственности в функциональной структуре управления. Руководитель проекта работает со специалистами, которые ему непосредственно не подчиняются. Ответственность распространяется на критические моменты, которые должны быть исполнены по определенной программе.

Прямой контакт руководителей

Примером прямого контакта руководителей может быть следующая ситуация. Заготовительный цех перевыполнил план. Другой цех, механосборочный, на данный момент не может справиться с таким объемом заготовок из-за большой загрузки. С помощью прямого контакта руководители этих двух структур решают между собой данную проблему без привлечения директора предприятия (создание складского задела в заготовительном цеху или на промежуточном складе).

Эта форма горизонтальных связей в структуре управления организацией является наиболее простой и наименее затратной. Благодаря такому подходу высшее руководство может сосредоточиться на решении более сложных, стратегических проблем. Однако могут возникнуть и такие случаи, когда решение двух руководителей может не соответствовать общим интересам компании. Например, в рассмотренной выше ситуации – это нарушение ритма выпуска продукции. Поэтому важно, чтобы была налажена четкая информационная связь.

Переход сотрудников

Горизонтальные переходы сотрудников между подразделениями являются более «экзотичной» формой, чем та, которая рассмотрена выше. Данная схема обычно реализуется в рамках повышения квалификации работников.

Такие переходы не только способствуют накоплению профессионального опыта и приобретению новых знаний и навыков, но и развитию неформального общения персонала, что способствует укреплению горизонтальных связей в организации. Возникшие вопросы чаще решаются при устном контакте, а не с помощью письменной формы общения (служебных записок и других видов должностных писем). Рекомендуется проводить такие переходы чаще, так как полученная работниками информация со временем устаревает.

Целевые группы

Целевые группы создаются в тех случаях, когда требуется обеспечение горизонтальных связей в организационной структуре между большим количеством подразделений. В этом случае прямые контакты практически не применимы. Такие проблемы обычно требуют решения на более высоком уровне и интеграции усилий специалистов из разных отделов и даже дивизионов.

Форма участия в целевой группе может быть различной: занятость в течение всего рабочего дня, его части или только в виде консультационной помощи. После решения поставленной задачи и расформирования группы ее участники возвращаются к своим прежним рабочим обязанностям. Для координации их работы разрабатывается регламент и план выполнения работ.

Постоянные команды

Если предыдущие формы взаимодействия оказываются неэффективными, то создаются постоянные группы, целью деятельности которых является решение часто возникающих вопросов. Их обсуждение может производиться с различной периодичностью – каждый день или раз в неделю.

Команды можно организовать на различных управленческих уровнях. Ее членами могут быть как ведущие специалисты, так и руководители подразделений. Чем больше разнородность задач, тем больше полномочий у команды и больше уровней управления, задействованных в ней. Структура постоянной группы может иметь формализованное описание в проекте.

Условия эффективности групп и связей

В менеджменте организаций выделяют следующие условия эффективности временных и постоянных групп:

• Мотивация сотрудников. Решение задач, поставленных перед группой, обычно воспринимается работниками как дополнительная нагрузка. Поэтому требуется либо освободить их от прежних функций, либо разработать систему поощрения. Опыт показывает, что частичное снятие рутинных обязанностей дает больший эффект, так как при этом не теряется связь с подразделением, в котором работает сотрудник.
• Определение линейных менеджеров, которые должны нести ответственность за решение проблем.
• Информационное обеспечение. Участие в выполнении задач должны принимать все заинтересованные подразделения.
• Наделение членов группы необходимыми полномочиями, чтобы была возможность привлечения к работе других специалистов.
• Рациональный подбор участников команды по иерархическому статусу в управлении организацией. Если между ними будет существовать барьер, связанный с большой разницей в служебном положении, то работа группы станет неэффективной.
• Сочетание горизонтальных и вертикальных связей. Горизонтальные процессы чаще всего используются для решения ежедневных проблем, а вертикальные – для стратегических.
• Опыт разрешения конфликтных случаев. При принятии решения в группе часто возникают ситуации, когда сталкиваются интересы разных подразделений. В таком случае должен происходить продуктивный обмен информацией для получения альтернативного варианта.

Источник: fb.ru